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鈥淧ara m铆, el 90% de la direcci贸n es emocional. No se pueden tener resultados econ贸micos sin resultados sociales, y viceversa. Lo que no nos ha impedido, en Danone, ser muy eficaces.聽Lo que importa no es el porqu茅, sino el c贸mo鈥�, razon贸 el聽presidente del consejo directivo de Danone, Franck Riboud, durante una sesi贸n celebrada recientemente en Par铆s bajo el t铆tulo 鈥淓l papel de un l铆der en el mundo de hoy鈥�.

El evento, el 煤ltimo del ciclo que conmemora el聽, tambi茅n cont贸 con la presencia del聽辫谤辞蹿别蝉辞谤听, quien present贸 a Riboud y sus no siempre ortodoxas reflexiones sobre el liderazgo.

En opini贸n del presidente de Danone, el papel de un director general, un jefe de equipo o un mando medio de una empresa es exactamente el mismo:聽guiar a las personas que se encuentran bajo tu responsabilidad. 鈥淵o nunca he contratado a nadie por sus logros econ贸micos, porque 茅stos son m谩s bien el resultado de un trabajo en equipo.聽Contrato a la gente por su capacidad de arrastre, de guiar a la gente, de saber rodearse de personas que sean mejores que uno mismo鈥�.

Un buen l铆der es alguien que sabe adaptarse a un mundo en transformaci贸n, considera Franck Riboud. 鈥淧ero no solo que sabe adaptarse, porque cuando te adaptas a algo, es que ya vas con retraso.聽Un l铆der es tambi茅n alguien que sabe dar con el m茅todo adecuado para llevar a cabo la visi贸n de lo que quiere realizar; que tenga la capacidad para que esta visi贸n sea aceptada; y que consiga arrastrar a las personas para alcanzar su objetivo鈥�.

No obstante, a帽adi贸, plantearse un objetivo demasiado ambicioso es in煤til, adem谩s de desmoralizador. El objetivo debe ser alcanzable.

El car谩cter del l铆der

鈥淵o no pienso que tenga el car谩cter t铆pico de un l铆der. Pero hay mucha variedad cuando estamos hablando de cu谩l es el car谩cter necesario para ser un l铆der鈥�, apunt贸 Riboud antes de poner como ejemplo al ex futbolista y actual entrenador del Real Madrid CF, Zinedine Zidane, al que le une una estrecha amistad: 鈥淶idane no tiene carisma. Pero es un l铆der enorme, por todo lo que ha logrado. Y seguramente sean los reveses que ha sufrido a lo largo de su vida, y su tristeza, los que han hecho de 茅l un verdadero l铆der鈥�.

El presidente de Danone tambi茅n tuvo un recuerdo para su padre, quien fue presidente de la empresa cuando 茅sta a煤n se llamaba BSN (Boussois-Souchon-Neuvesel): 鈥淭uve al mejor de los profesores: mi padre, que ni siquiera ten铆a el 鈥淏AC鈥� (la Selectividad francesa), pero que era una persona extraordinaria. Hoy en d铆a, todav铆a sigo los consejos que me dio鈥�.

As铆 lo hizo cuando, en 1994, decidi贸 cambiar el nombre de la empresa por el de su filial m谩s conocida (y que aportaba una cuarta parte de sus ingresos totales), y BSN se convirti贸 en el Grupo Danone.

Pero las ventas y los beneficios no son lo 煤nico que preocupa a Franck Riboud, quien considera crucial la misi贸n realizada por la red de empresas sociales Danone Communities: 鈥�Dar un sentido a la gente que nos rodea es el aut茅ntico liderazgo. Y la 煤nica forma de comprender el mundo es estar con la gente鈥�, explic贸 un presidente que no entiende que todav铆a haya ejecutivos que solo utilizan los ascensores reservados a los directivos.聽鈥溌�En los ascensores es donde m谩s se aprende!鈥�, exclam贸.

鈥淐uando se est谩 en lo alto de la pir谩mide, ser competente es algo que se da por supuesto. Pero la realidad es que, cuanto m谩s se sube en la jerarqu铆a, menos importan tus competencias hist贸ricas鈥�, reflexion贸 Riboud.