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Kodak, Polaroid, Sears, Britannica/Encarta鈥β爊ombres que fueron legendarios en su d铆a, pero que hoy ya son historia. 鈥淐uando se produce un cambio tecnol贸gico u otro tipo de disrupci贸n, los que son los mejores en su sector suelen padecer una crisis profunda. O mueren, o vuelven a nacer鈥�, asegur贸 el profesor Michael Tushman, de la Harvard Business School, en una sesi贸n para que tuvo lugar el pasado 15 de septiembre.

Para algunas empresas como Sears lo que ocurri贸 fue el tsunami de Walmart. Para otros fue un cambio o una disrupci贸n de magnitud similar. 鈥淎s铆 que鈥� 驴qu茅 es lo que sucede cuando el mundo cambia?鈥�, pregunt贸 el profesor. La complacencia, el pensamiento econ贸mico a corto plazo y la falta de inversi贸n e investigaci贸n pueden frustrar los devenires de una empresa. Como tambi茅n pueden hacerlo una cultura estancada que solo mira de puertas adentro o un liderazgo d茅bil.

Pero lo principal, asegur贸 Tushman, es que se produce una tensi贸n entre el pasado y el futuro que pocas empresas son capaces de superar. La falta de una identidad聽integradora puede impedir que 鈥渓as mejores empresas聽de hoy鈥澛爉antengan sus ventajas competitivas a medida que el mundo cambia.

Dos partidos distintos

Tushman es un experto en las relaciones entre el cambio tecnol贸gico, el liderazgo y la adaptaci贸n de las empresas, as铆 como en las tendencias de innovaci贸n y el dise帽o de la estructura de las organizaciones. Sus investigaciones revelan que las empresas deben encarar el tradicional enfoque de 鈥渙 lo uno o lo otro鈥� en sus estructuras organizativas y equipos directivos, o correr el riesgo de pasar con rapidez del 茅xito al olvido.

鈥淐uanto mejor eres en la explotaci贸n de lo que haces, peor devienes cuando se produce un cambio estructural鈥�, explica. 鈥淗as de ser capaz de jugar bien, y a la vez, dos partidos distintos: el de la explotaci贸n y el de la exploraci贸n鈥�.

Encontrar el equilibrio en la paradoja

Lograr equilibrar estas dos estrategias diferentes exige ambidestreza en las organizaciones, algo tremendamente complejo y plagado de riesgos y obst谩culos. Hay una paradoja constante que las empresas deben afrontar, asegura Tushman. Por una parte, el corto plazo exige alineamiento y una cultura s贸lida, pero esto, a su vez, genera inercias y aislamiento en la c煤pula de la empresa. La demograf铆a del equipo directivo 鈥揺sto es, el tiempo que 茅ste ha permanecido junto鈥� es una importante fuente de inercia que ata las manos de todos los miembros del equipo. 鈥淎 medida que el equipo envejece, el rendimiento de la organizaci贸n decae鈥�, sostiene el profesor.

La soluci贸n para esta patolog铆a de la inercia pasa por聽una estructura聽ambidiestra, que exige separar el pasado del futuro e integrar s贸lidamente el equipo directivo con un complejo modelo cognitivo que pueda dar respuesta a las demandas de explotaci贸n y exploraci贸n. El equipo deber谩 ser capaz de comunicar con coherencia ambos mensajes a los equipos m谩s j煤nior.

Los ingredientes secretos

Existen muchos nombres conocidos que han sido capaces de explotar con 茅xito sus mercados maduros al tiempo que exploraban y escalaban mercados nuevos. Un nombre quiz谩 no tan popular, Ball Corporation, lo ha venido haciendo desde 1880. Tushman cita a Ball como ejemplo de lo robusto que puede llegar a ser el ciclo de explotaci贸n/exploraci贸n. Desde sus cubos de madera hasta las botellas de pl谩stico, pasando por las latas met谩licas, Ball Corporation ha ido explotando, desde hace m谩s de un siglo, el 茅xito del presente sin dejar de explorar nuevas oportunidades. Y el pegamento que ha mantenido todo esto unido no es otro que un liderazgo capaz de elaborar un sentido global de la identidad. 鈥淎spiramos a ser la mayor empresa de envases del mundo鈥� es su declaraci贸n de intenciones, que les ha permitido convertir todas y cada una de las amenazas disruptivas en una positiva fuerza para el cambio.

Adem谩s de estos ingredientes clave que sustentan la longevidad, Tushman a帽adi贸 que 鈥渓a 煤nica manera de lograr llegar al futuro es mediante cambios jalonados鈥�. Y nunca est谩 de m谩s encontrarse en el lugar adecuado, en el momento adecuado y hacerlo con gran desempe帽o.