天美传媒

De controlar la contabilidad de las empresas a ocupar un papel central en el desarrollo de la estrategia de crecimiento del negocio. Este es el nuevo perfil de los directores financieros o聽Chief Financial Officers聽(CFO), una figura que ha ampliado sus responsabilidades, sobre todo a ra铆z de la crisis econ贸mica mundial desatada en 2008.

Hoy los directores financieros ya no solo participan en las decisiones de gasto, sino que incluso el CEO busca su consejo y su visi贸n, ya que su nivel de comprensi贸n del negocio ha crecido de manera exponencial.聽Identificar el valor de la empresa, proporcionar puntos de vista que ayuden a administrar el riesgo, generar confianza.聽Estos fueron algunos de los aspectos que se abordaron en el聽, organizado por el 天美传媒, junto con Deloitte y SAP en el campus de Madrid.

“El CFO es hoy, m谩s que nunca, una figura generadora de valor”, sostuvo聽Juan Luis Ram铆rez Bel谩ustegui, socio fundador de聽Portobello Capital. Porque hoy las funciones de la direcci贸n financiera no se limitan 煤nicamente a la auditor铆a, el control y la tesorer铆a, sino que abarcan tareas m谩s estrat茅gicas. Sin olvidar nunca que la responsabilidad social de un director financiero es la de garantizar el crecimiento sostenible de la compa帽铆a.

El profesor聽Jos茅 Manuel Campa聽enumer贸 las cuatro tareas principales que debe cumplir todo CFO:聽la planificaci贸n financiera de la empresa, la identificaci贸n de nuevas fuentes de financiaci贸n, la relaci贸n con los inversores y la planificaci贸n de la estrategia de dividendos.

En este contexto, los directores financieros ya son, y lo ser谩n a煤n m谩s en el futuro, piezas fundamentales en el desarrollo de los planes de negocio. Los participantes en las jornadas coincidieron en que los directores financieros deber谩n potenciar diversas habilidades:

1. Tendr谩n que aprender a聽planificar escenarios聽y a adelantarse a las necesidades de socios y proveedores. “No es nada f谩cil, porque nos obliga a reevaluar constantemente casi cada activo de la compa帽铆a y, adem谩s, saber qu茅 va a pasar en el futuro es una tarea casi imposible”, admiti贸聽David Jim茅nez-Blanco, CFO de聽World Duty Free.

2. Deber谩n聽ofrecer seguridad al inversor聽para poder atraerle. Cualquier intento de hacer crecer artificialmente proyecciones es una fuente de problemas, por lo que toda la informaci贸n que ofrezcan tendr谩 que ser clara, concisa y ajustada a la realidad. Para ello, deber谩n presentar de manera sencilla y comprensible las complejidades de las operaciones financieras.

3. Habr谩n de involucrarse a煤n m谩s en el desarrollo de la estrategia de crecimiento trabajando mano a mano con otros departamentos de la compa帽铆a. “De esta manera el CFO sabr谩 siempre c贸mo est谩 evolucionando el negocio. Nuestra labor es ser聽facilitadores para que el negocio avance聽pero sin perder de vista cu谩l es la situaci贸n financiera de la empresa”, apunt贸聽Antonio Arnanz, CFO del聽Grupo DIA.

4.听Mantendr谩n siempre el control de las transacciones. Conservar esa disciplina financiera es b谩sico, pese a las presiones que puede recibir cada vez que se acometen transacciones y operaciones corporativas. “La 煤nica manera de asegurarte que los beneficios son sostenibles es ejerciendo un control f茅rreo en las cuentas”, afirm贸聽Andr茅s Garc铆a-Tenorio, director financiero de聽Hotelbeds Group. “Al CFO se le quiere por el valor estrat茅gico que aporta al negocio”.

5. Tendr谩n que favorecer la comunicaci贸n tanto con los auditores externos como con las diferentes 谩reas operativas de la organizaci贸n. Esta聽funci贸n coordinadora聽es vital y debe estar alineada con los objetivos planteados por el CEO y el Consejo de Administraci贸n. A su vez, los consejeros deber谩n arropar al CFO, y dotarle de cobertura y seguridad.

6. Se les exigir谩 que sean聽precisos y eficientes. “La eficiencia supone equilibrar los objetivos operativos con los financieros”, reflexion贸 Ram铆rez Bel谩ustegui. Tambi茅n deber谩n tener capacidad anal铆tica y visi贸n de conjunto para orientar muchas decisiones esenciales en la compa帽铆a. Su comprensi贸n y visi贸n global son fundamentales m谩s all谩 del control de los n煤meros.