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鈥淚nnovaci贸n. Diversificaci贸n. Y una hoja de ruta clara para la transici贸n generacional. 脡stos han sido los factores clave de nuestro 茅xito a lo largo de los a帽os鈥�.

As铆 lo asegur贸聽Marco Drago, director y presidente del conglomerado global familiar聽De Agostini, S.p.A., ante un grupo de聽聽en el evento del聽50 aniversario del MBA聽que ha tenido lugar este mes en la ciudad de Mil谩n. 鈥�Innovaci贸n en la tradici贸n siempre ha sido nuestro lema鈥�, indic贸. 鈥淗oy en d铆a, el mercado est谩 cambiando a mayor velocidad que nunca, y聽anticipar las nuevas tendencias se est谩 convirtiendo en algo vital. Nosotros nos encontramos entre las primeras empresas editoriales que supimos entender el alcance del cambio que representaba Internet. La diversificaci贸n geogr谩fica y la entrada en diferentes l铆neas de negocio, adem谩s de la edici贸n, tambi茅n han contribuido a mejorar el perfil de riesgo de De Agostini”.

Cabalgando a la velocidad del cambio

Fundada en 1901, hoy De Agostini est谩 presente en 66 pa铆ses de todo el mundo y en m煤ltiples 聽谩reas de negocio, como la edici贸n y las finanzas. Durante el periodo en el que Drago ejerci贸 de CEO de su divisi贸n editorial, las d茅cadas de los 鈥�80 y los 鈥�90, De Agostini experiment贸 un veloz crecimiento global. Drago fue nombrado presidente en 1997 y, desde entonces, ha dirigido el negocio optando por el desarrollo estrat茅gico y la diversificaci贸n. Esto, a su vez, ha llevado a realizar cambios en el sistema de gobierno corporativo del grupo en los 煤ltimos a帽os. Se ha recurrido a una gesti贸n externa para generar crecimiento, un movimiento cuyo 茅xito, se帽ala, se ha basado en hacer 鈥渄istinciones claras鈥� entre los roles de directivos, consejeros y accionistas.

“La revoluci贸n m谩s crucial ha sido saber gestionar la relaci贸n entre la familia y la empresa en estos tiempos cambiantes. Para definir la nueva estrategia fueron necesarias largas discusiones, pero creo que nuestra familia ha demostrado una gran fortaleza y sabidur铆a al lidiar con este delicado periodo de transformaciones鈥�.

El juego de las generaciones

Seg煤n Drago, establecer directrices y requisitos para las nuevas generaciones que deseaban unirse al negocio puede ser un 鈥減unto de ignici贸n鈥� en las empresas familiares.

鈥淪i bien en el pasado, los miembros de la familia que quer铆an hacer carrera en el grupo De Agostini eran bienvenidos sin ninguna selecci贸n particular,听hoy en d铆a deben cumplir requisitos muy estrictos,听entre los que se incluye una educaci贸n s贸lida, conocimiento de idiomas y, por lo menos, cinco a帽os de experiencia en otra empresa鈥�, explic贸.

Bajo su direcci贸n, se crearon un聽consejo intergeneracional聽y un 鈥渓aboratorio estrat茅gico鈥� para ayudar a los miembros de la familia m谩s j贸venes a fortalecer聽sus competencias en la toma de decisiones; adem谩s, un departamento espec铆fico de聽salidas profesionales聽apoya el desarrollo de los accionistas de cuarta generaci贸n, como el propio Drago.

El cambio es significativo, y tuvo que ser ratificado por un grupo de m谩s de 20 miembros diferentes de la familia. No fue tarea f谩cil, pero fue posible prestando la m谩xima atenci贸n a los resultados, asegura Drago.

鈥淓s necesario un liderazgo reconocido y aceptado en la empresa, un聽liderazgo que est茅 basado en los resultados econ贸micos que se han logrado a medio y a largo plazo鈥�, concluy贸.