天美传媒

鈥淗emos hecho muchas cosas durante la crisis: algunas, por decisi贸n estrat茅gica; otras, por mera supervivencia, para preservar el capital y la propia instituci贸n鈥�. As铆 resum铆a聽Jaime Guardiola, CEO del Banco Sabadell, c贸mo la entidad ha afrontado la dura embestida de la crisis financiera e inmobiliaria: plant谩ndole cara y tratando de sacarle provecho.

Una crisis que no solo ha conseguido superar, sino que ha aprovechado para hacer una profunda reflexi贸n estrat茅gica de su negocio que sirva para apuntalar el futuro de la entidad.

En una conferencia a los alumnos del聽MBA聽y del聽聽del 天美传媒, Jaime Guardiola explic贸 que el Banco Sabadell reaccion贸 a la crisis adoptando una estrategia activa en cuatro 谩reas clave:

1. Gesti贸n 鈥渁ctiva鈥� del capital. Desde el inicio de la crisis financiera, la entidad pr谩cticamente ha logrado聽doblar su ratio de聽core capital聽鈥攄el 6% en 2007 al 11,7% actual鈥�,聽gracias a una pol铆tica de聽gesti贸n activa del capital聽(emisi贸n de bonos convertibles, cambio de deuda por acciones, ampliaciones de capital tradicionales, etc.) que le ha permitido cumplir con creces con los requisitos de Basilea III. La entidad tambi茅n ha hecho 鈥渦n esfuerzo incre铆ble鈥�, seg煤n el propio Guardiola, para aumentar de forma exponencial sus聽provisiones聽(de 1.309 millones en 2007 a 17.266 millones en 2014), hasta alcanzar un聽nivel de cobertura sin precedentes聽del 13,1%. Finalmente, Banco Sabadell tambi茅n ha conseguido ir reforzando su聽liquidez聽a base de aumentar su cuota de mercado en dep贸sitos, lo que le ha permitido equilibrar su proporci贸n de cr茅ditos sobre dep贸sitos (Loan-To-Deposit聽ratio o LTD).
2. Solvia, gestor 煤nico de activos. Es de sobras conocido que en Espa帽a la crisis financiera lleg贸, en gran medida, por el pinchazo de la burbuja inmobiliaria. Los bancos, y el Sabadell no fue una excepci贸n, se encontraron con聽鈥渦nos balances saturados de activos inmobiliarios no rentables鈥�. Una acumulaci贸n que, en su caso, se vio considerablemente aumentada tras la compra de la CAM.鈥淪abadell se anticip贸 al mercado creando un 鈥榖anco malo鈥� en 2012 para separar totalmente la actividad normal de la entidad, su actividad comercial, de la relacionada con estos activos inmobiliarios鈥�. Dos a帽os despu茅s, en 2014, se produjo el lanzamiento de Solvia como proveedor de servicios inmobiliarios. 鈥淥tros bancos, como La Caixa o el Banco Santander, optaron por vender sus negocios inmobiliarios, pero nosotros decidimos preservar Solvia, aprovechando las capacidades desarrolladas en la gesti贸n de carteras inmobiliarias e incluso abri茅ndolas a terceras partes鈥�. De modo que ahora Solvia no solo gestiona los activos inmobiliarios del banco, sino tambi茅n carteras procedentes de otras entidades reestructuradas.

3. 鈥淥ptima鈥� y 鈥淐rea鈥�, planes estrat茅gicos diferentes, pero consecutivos鈥�. Lo m谩s importante que hicimos durante la crisis fue hacer una reflexi贸n estrat茅gica para tratar de sacar provecho de ella鈥�. Hasta entonces, la actividad del Banco Sabadell hab铆a estado siempre muy focalizada en la atenci贸n a peque帽as y medianas empresas y a sus clientes habituales. Pero la crisis y la reestructuraci贸n del sistema planteaban un nuevo escenario. Convulso, s铆, pero no exento de oportunidades. Entre otras, la posibilidad de crecer en otros segmentos del mercado聽para ampliar la base de clientes, de aprovechar la expansi贸n de la red de sucursales del banco para聽diversificar geogr谩ficamente su actividad,聽o la de considerar las opciones de聽compra de otras entidades聽con problemas para ampliar el negocio.Esa reflexi贸n, explica Jaime Guardiola, se tradujo operativamente en la puesta en marcha de dos聽planes estrat茅gicos聽distintos y consecutivos: primero el聽Plan 鈥淥ptima鈥�聽(2008-2010), centrado en optimizar las capacidades y el modelo operacional del banco para mejorar su eficiencia; y despu茅s el聽Plan 鈥淐rea鈥�聽(2011-2013), cuyo principal objetivo era aumentar el tama帽o de la entidad y su base de clientes.

4. Adquisiciones. Desde 1996, con la compra de Banco de Asturias, y hasta 2012 con la del banco CAM, Banco Sabadell ha ido acumulado una notable聽experiencia en la adquisici贸n e integraci贸n de otras entidades. Para Jaime Guardiola, la聽flexibilidad聽y la聽rapidez聽que el banco ha demostrado a la hora de abordar estos procesos, junto con el聽expertise聽acumulado, han actuado como una聽ventaja competitiva聽clave en los tiempos de crisis, facilitando las operaciones de compra acometidas en esta etapa (Caixa Pened猫s, Lloyd鈥檚 Bank en Espa帽a y Banco CAM).

El precio de 鈥渄uplicar鈥� el negocio

En apenas seis a帽os (2007-2013), y coincidiendo con la peor crisis que se recuerda, la entidad ha logrado聽duplicar sus principales magnitudes: el volumen de sus activos, el de sus pr茅stamos y dep贸sitos, el de su red de sucursales y el de sus empleados.

No cabe duda de que han sido tiempos duros. La 鈥渆xtrema remodelaci贸n鈥�, explicada anteriormente, 鈥渘o ha salido gratis鈥�, admite Guardiola. Ha supuesto enormes desaf铆os y ha tenido tambi茅n sus costes, especialmente en cuanto a la rentabilidad, que ha descendido. Pero los esfuerzos del Banco Sabadell por llevar a cabo todos estos cambios se han visto m谩s que compensados.

Retos de futuro

Ahora, el desaf铆o es recuperar los niveles de rentabilidad del banco. Un objetivo sobre el que ya se ha empezado a trabajar con la puesta en marcha del聽Plan Triple (2014-2016), denominado as铆 porque plantea el triple reto de聽(1) incrementar los niveles de rentabilidad, con el objetivo de alcanzar los 1.000 millones de euros en beneficios y un retorno del 12%;聽(2) transformar el balance de la entidad, para conseguir un ratio de eficiencia del 40% y un ratio LTD del 100%; y聽(3) asentar las bases de su futura internacionalizaci贸n, con la mirada puesta en Latam y el reto de conseguir un crecimiento promedio del cr茅dito del 1% anual.

Banco Sabadell cerr贸 el ejercicio 2014 con un聽beneficio neto atribuido de 371,7 millones de euros聽(un 50,0% m谩s), tras haber destinado casi聽2.500 millones de euros a dotaciones y provisiones. Sus activos totales sumaron 163.345,7 millones de euros, mientras que su tasa de cobertura sobre el total de la exposici贸n crediticia y la cartera de inmuebles se situ贸 en el 13,1%, entre las m谩s elevadas del sistema financiero espa帽ol.