天美传媒

La mayor铆a de las "iniciativas de gesti贸n del conocimiento" est谩n dise帽adas de tal forma que no explotan realmente el conocimiento espec铆fico de la empresa.

Se dice que hoy en d铆a el conocimiento puede ser una fuente de ventaja competitiva, ya que muchas veces es m谩s importante lo que se sabe que lo que se tiene. Rafael Andreu, Joan Biaget y Agust铆 Canals, de 天美传媒, abordan en "Firm-Specific Knowledge and Competitive Advantage: Evidence and KM Practices" ("Conocimiento espec铆fico de la empresa y ventaja competitiva: evidencias y pr谩cticas de la gesti贸n del conocimiento") el valor potencial del conocimiento que poseen las empresas y, en concreto, los beneficios en t茅rminos de ventaja competitiva que puede reportarles el conocimiento espec铆fico de ellas mismas. Los autores tambi茅n cotejan esa tesis con las pr谩cticas reales de gesti贸n del conocimiento de las empresas.

Conocimiento espec铆fico vs. conocimiento general

Las empresas pueden beneficiarse de dos tipos de conocimiento: general y espec铆fico. Seg煤n los autores, el general permite a la empresa "hacer algo que, aunque sus competidores tambi茅n hacen, el mercado exige y valora". Por tanto, "su valor en el mercado equivale aproximadamente a su valor en la empresa". Este conocimiento se pueden obtener f谩cilmente y suele ser de car谩cter t茅cnico.

Por otra parte, el conocimiento espec铆fico comprende "los modos particulares de funcionamiento de la empresa, es decir, su contexto organizativo, y suele servir como una especie de 'hilo organizativo' 煤til para integrar distintas piezas en un conjunto coordinado que cobra sentido en un contexto competitivo concreto". Este tipo de conocimiento es idiosincr谩sico y 煤nico, no se puede obtener f谩cilmente fuera de la empresa y suele ser dif铆cil de imitar.

Discernir cu谩l de los dos es m谩s valioso no es tarea f谩cil. Est谩 claro que todas las empresas necesitan conocimientos generales: un fabricante de coches, por ejemplo, no puede prescindir de una tecnolog铆a de airbag est谩ndar. En cambio, el conocimiento espec铆fico es valioso de un modo diferente y puede dar a la empresa una ventaja competitiva sostenible basada en el saber.

A causa de la globalizaci贸n y la desregulaci贸n, las ventajas competitivas tradicionales "basadas en elementos f铆sicos, financieros y tecnol贸gicos" son cada vez menos s贸lidas, por lo que las empresas no tienen otro remedio que definirse con "capacidades distintivas, dif铆ciles de imitar". El conocimiento espec铆fico de la empresa puede ser vital para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

Por tanto, parece evidente que las empresas deber铆an hacer el esfuerzo de dise帽ar pr谩cticas de gesti贸n del conocimiento destinadas a desarrollar y explotar su conocimiento espec铆fico. Pero, como indica el an谩lisis preliminar del estudio, sorprendentemente no siempre es as铆.

Disparidad entre pr谩ctica y resultados

El estudio incluy贸 tres preguntas clave sobre la gesti贸n del conocimiento:

• 驴C贸mo perciben los directivos el efecto del conocimiento general y del espec铆fico de la empresa en la ventaja competitiva?
• 驴Qu茅 tipo de conocimiento les parece m谩s importante?
• 驴Qu茅 pr谩cticas de gesti贸n del conocimiento han adoptado en sus empresas?

Resultado: los directivos creen que el conocimiento es muy importante para la competitividad y la sostenibilidad; distinguen distintos tipos de conocimiento; priman el conocimiento espec铆fico de la empresa sobre los conocimientos generales desde la perspectiva de la ventaja competitiva sostenible; y destacan "las pr谩cticas y enfoques de gesti贸n" como un elemento clave del conocimiento espec铆fico de la empresa.

Sin embargo, las pr谩cticas de gesti贸n del conocimiento de una empresa no siempre respaldan o responden a estas opiniones. Es m谩s, muchos directivos "parecen dar por hecho que las pr谩cticas de gesti贸n del conocimiento no est谩n tan relacionadas con la competitividad como uno podr铆a esperar", aseguran los autores. Suelen centrarse en iniciativas relacionadas con la tecnolog铆a, que no son tan decisivas para crear ventaja
competitiva sostenible como otros tipos de conocimiento.

驴Conclusiones? Existe una disparidad entre las pr谩cticas reales de gesti贸n del conocimiento y los resultados basados en el conocimiento a los que aspiran los directivos, que "no prev茅n resultados concretos que concuerden con el potencial de creaci贸n de ventaja competitiva asociado al conocimiento espec铆fico de la empresa". Los autores tambi茅n se帽alan que "el tipo de iniciativas de gesti贸n del conocimiento que mencionan los directivos y el tipo de resultados que parecen esperar de ellas concuerdan a煤n menos con ese potencial de competitividad".

Estos an谩lisis preliminares abren la puerta a nuevas e interesantes investigaciones. En primer lugar, deber铆a estudiarse m谩s a fondo la conexi贸n entre la idea de la ventaja competitiva sostenible basada en el conocimiento y las pr谩cticas reales de gesti贸n del conocimiento con capacidad para aumentarla.

Segundo, convendr铆a investigar si otros tipos de pr谩cticas de gesti贸n del conocimiento, concretamente las basadas en herramientas de la Web 2.0, pueden resultar m谩s eficaces para alcanzar una ventaja competitiva sostenible.

Por 煤ltimo, los directivos tendr铆an que aumentar de forma m谩s clara la ventaja competitiva sostenible basada en el conocimiento mediante pr谩cticas de gesti贸n del conocimiento eficaces. Las empresas s贸lo podr谩n sacar el m谩ximo partido a su potencial si explotan y refuerzan el conocimiento que albergan.