天美传媒

驴Es diferente el sector de la moda en la Europa Oriental y del Este? 驴Con qu茅 obst谩culos topan las empresas de este sector a la hora de crecer?

A principios del a帽o 2008, Marek Piechocki, presidente de LPP, buscaba distintas maneras de hacer crecer a煤n m谩s r谩pidamente su negocio. Sus tres cadenas detallistas de prendas de moda (Reserved, Cropp Town y Esotiq) sumaban un total de 345 tiendas con 149.000 metros cuadrados, con buenas perspectivas de seguir creciendo de manera org谩nica. Pero el sector daba muestras de madurez y lanzar una nueva cadena detallista de prendas de vestir de moda parec铆a muy dif铆cil. Piechocki y su equipo directivo llevaban meses pensando en comprar un competidor, Artman, empresa propietaria de la cadena de tiendas de moda House. En caso de ser adquirida e incorporada al grupo LPP, Artman pod铆a generar un crecimiento m谩s r谩pido y posiblemente ser muy rentable. Pero su precio de adquisici贸n era un 50% superior a su valor en bolsa. La pregunta fundamental era si LPP deb铆a o no adquirir o Artman-House.

Esp铆ritu emprendedor

Piechocki naci贸 en Kartuzy, un peque帽o pueblo situado a 60 kil贸metros de Gdansk, la sexta ciudad m谩s importante de Polonia. Su madre ten铆a una tienda de comestibles, pero el joven Marek se decant贸 por estudiar ingenier铆a civil. Tampoco ser铆a su futuro. En 1989, a ra铆z de la ca铆da del muro, su amigo Jerzy Lubianec le propuso volar a Singapur para comprar mercanc铆as como si fuesen turistas y venderlas a minoristas polacos.

Empezaron con electr贸nica; m谩s tarde, ropa. M谩s tarde decidieron dedicarse a la compra de prendas en China y crear marcas y dise帽os propios. Las prendas importadas eran vendidas a mayoristas y detallistas polacos. Nac铆a LPP.

En 1993, LPP facturaba 10 millones de nuevos zlotys polacos (PLN) y ten铆a unos quince empleados. Dos a帽os m谩s tarde, el mercado polaco de la ropa de moda cambi贸 con la apertura de los primeros hipermercados en dicho pa铆s. Esos centros vend铆an de todo y necesitaban muchos proveedores, una oportunidad que Piechocki y su socio no dejaron escapar. Acabaron vendiendo a tiendas peque帽as, hipermercados, mayoristas y tambi茅n directamente a grandes empresas (gorras y prendas promocionales). Hacia 1996 empezaron a exportar a otros pa铆ses vecinos a trav茅s de importadores-distribuidores exclusivos.

Pero el idilio con sus mejores clientes fue temporal. Sab铆an que, como sucedi贸 con su primera idea, ese modelo de negocio acabar铆a por ser imitado. As铆 que en 1999 abrieron su primera tienda propia en Szczecin. Hacia 2001 dejaron de vender a los peque帽os detallistas. Hacia 2002 tambi茅n dejaron de vender a los mayoristas, que sucumb铆an ante la presi贸n competitiva de los hipermercados. Y finalmente, hacia 2003 dejaron de vender a los hipermercados, cada vez m谩s exigentes y dif铆cilmente rentables..

En 2001, LPP ya ten铆a quince tiendas propias bajo la marca o ense帽a "Reserved", y perspectivas de un fuerte crecimiento. Necesitaban financiaci贸n, porque cada nuevo local tardaba unos 18 meses en ser rentable. Piechocki y su socio optaron por la bolsa en dos ocasiones.

Dos ampliaciones de capital le reportaron unos 60 millones de PLN por el 68% de las acciones; 茅l y Lubianec se reservaron el 32% del capital, parcialmente en forma de t铆tulos preferentes con cinco votos por acci贸n para mantener el control. LPP sigui贸 abriendo nuevas tiendas. A partir de 2002, tambi茅n en el extranjero; ampliaron las ya existentes; lanzaron nuevas cadenas de tiendas (Cropp Town en 2003 y Esotiq, en 2005); segmentaron su oferta; y optimizaron al m谩ximo sus procesos internos. Para ese momento hab铆an logrado competir con empresas de la talla de Inditex o H&M.

Adem谩s de otras consideraciones de tipo comercial (atraer y satisfacer a los clientes finales de sus tiendas) y de tipo financiero, el crecimiento de LPP depend铆a en gran parte de su capacidad para negociar buenos contratos de arrendamiento en los nuevos centros comerciales de moda que distintos promotores inmobiliarios internacionales constru铆an en los distintos pa铆ses de Centro y Este de Europa.

驴Comprar otra cadena detallista de prendas de moda r谩pida?

A principios de 2008, el mercado de las prendas de moda r谩pida, a precio asequible, segu铆a creciendo en Europa central y oriental . Las marcas de LPP segu铆an creciendo incluso algo m谩s r谩pido que el conjunto del mercado. Sin embargo, era muy dif铆cil abrir una nueva cadena de moda y los mejores locales ya estaban ocupados.

Los proveedores asi谩ticos, los m谩s competitivos, s贸lo aceptaban pedidos m铆nimos de 1.000 piezas por modelo, algo que no pod铆a permitirse una nueva cadena con, por ejemplo, cinco tiendas. Por ello, Piechocki y su equipo directivo pensaron en comprar una o m谩s cadenas detallistas rivales. Se fijaron en Artman.

La empresa contaba con House, una marca interesante, que ten铆a unas 190 tiendas. Pero la compra no estaba clara: la ense帽a era rentable, pero s贸lo generaba un beneficio del 4,5% sobre ventas, lejos del 10,5% de LPP. A falta de un an谩lisis m谩s detallado, Piechoki y sus directivos se fijaron en los elementos dif铆ciles de cambiar a corto plazo:

• Artman pagaba unos alquileres competitivos, que no pod铆an ser la causa de su baja rentabilidad
• Las tiendas estaban bien ubicadas
• Su aspecto y superficie se consideraron aceptables
• El reconocimiento y la imagen de marca eran buenas

A primera vista, la diferencia de rentabilidad con Artman parec铆a deberse a problemas o ineficiencias internas. LPP cre铆a que las cifras pod铆an mejorar si aplicaban sus sistemas de TI, almacenamiento y log铆stica. Adem谩s, la nueva empresa tendr铆a m谩s poder negociador frente a los propietarios de los nuevos centros comerciales de moda, los proveedores y los socios de las franquicias. Tambi茅n podr铆an mejorar sus costes laborales integrando algunos departamentos en la estructura de LPP.

En 2007, Artman gan贸 11 millones de PLN, 茅se 4,5% sobre ventas. Los directivos de LPP estimaban que, en caso de ser adquirida por LPP, el beneficio neto de Artman podr铆a alcanzar los 50 millones de PLN en el a帽o 2010. Pero s贸lo se trataba de estimaciones. Lo cierto es que LPP iba a ganar 135 millones de PLN en el ejercicio de 2007, un resultado muy por encima de los 煤ltimos a帽os. La adquisici贸n costar铆a 400 millones de PLN, con una fuerte prima del 50% sobre el valor burs谩til. Mucho dinero para una compra que no era estrictamente necesaria...

---

Este caso elaborado por el profesor Llu铆s G. Renart est谩 disponible en .听