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La segunda causa de la desaparici贸n de las empresas familiares es una inadecuada implantaci贸n de los planes de sucesi贸n. Si debes preparar los de tu organizaci贸n, no olvides tener en cuenta estas consideraciones.

Una las principales responsabilidades del CEO es preparar su sucesi贸n. Por ello, para el profesor del 天美传媒 Miguel 脕ngel Gallo y David Reyero, es innegable la importancia de gestionar bien los planes de sucesi贸n en una empresa. Para lograrlo, nos invitan reflexionar sobre siete aspectos cr铆ticos en la empresa familiar.

1. Con sucesi贸n o sin ella, 驴cu谩nto duran las compa帽铆as?

Hace ya a帽os que est谩 documentada la elevada mortalidad de las empresas. A finales de los 90, la esperanza promedio de vida de las compa帽铆as que formaban parte del listado Fortune 500 era de menos de 50 a帽os. Durante el siglo XXI hemos visto que esta tendencia se acelera a帽o a a帽o. Seg煤n PWC, solo un 19% de las empresas familiares llegan a la tercera generaci贸n, lo cual es un ejemplo de la fragilidad corporativa.

2. 驴Por qu茅 tan pocas llegan a pasar el relevo?

La primera raz贸n es que no se toman en serio que sus negocios maduran por cambios en el entorno competitivo: alteraciones en los h谩bitos de compra de los clientes, en las tecnolog铆as disponibles, p茅rdida de las ventajas competitivas hist贸ricas 鈥攓ue se erosionan y quedan anticuadas鈥�, aparici贸n o evoluci贸n de competidores, etc. Son factores que minan la necesaria vitalidad organizativa. La segunda es, en efecto, una inadecuada implantaci贸n de los planes de sucesi贸n, que son delicados y complejos.

3. 驴D贸nde se pone el foco al preparar estos planes?

La sucesi贸n, de una u otra manera, se da en todos los puestos de trabajo de una organizaci贸n. Ahora bien, garantizar la continuidad de algunos de ellos es m谩s complicado que otros. As铆 ocurre con los que corresponden a la alta direcci贸n y con aquellos que, aunque no requieran una visi贸n general del entorno y de la empresa, s铆 que precisan de una especializaci贸n dif铆cil de adquirir o encontrar en el mercado. En estas posiciones de m谩ximo valor es donde debemos profundizar en alternativas internas (o externas, si es necesario) para asegurar que la persona elegida se ajusta con el puesto.

4. 驴Qu茅 objetivos deben marcarse?

La preparaci贸n de los sucesores, as铆 como su b煤squeda fuera de la empresa, tiene que estar orientada por la necesidad de mantener un equilibrio entre: 1) la estrategia (el conjunto de los negocios en los que se opera ahora y en el futuro, las ventajas competitivas, los recursos necesarios y los 铆ndices de crecimiento y rentabilidad) y 2) la organizaci贸n (las personas, sus responsabilidades y los sistemas de direcci贸n). Si no hay equilibrio entre lo que la estrategia requiere y lo que la organizaci贸n es capaz de dar, o bien su debilidad impedir谩 que la estrategia culmine, o flaquear谩 por faltarle un reto estrat茅gico.

5. 驴La sucesi贸n es una ciencia o un arte?

Elegir sucesores para los puestos clave supone prepararlos, adem谩s de para desempe帽ar algunas 鈥攐 todas鈥� las responsabilidades de su predecesor, para que sean figuras clave en la implementaci贸n de la estrategia. Esta preparaci贸n requiere su tiempo y no se puede automatizar ni conseguir por mandato, es decir, con una mera orden. La sucesi贸n excelente es, por tanto, una combinaci贸n de ciencia y arte. Por otra parte, "comprar" esta sucesi贸n en el mercado puede ser dif铆cil y dar lugar a retrasos irreversibles. De hecho, incluso si se tiene 茅xito, puede originar cambios impredecibles en la estrategia y en la organizaci贸n que, quiz谩s, sea deseable prevenir.

6- 驴Cu谩l es la actitud adecuada?

La sucesi贸n en puestos clave precisa de una elevada capacidad de liderazgo por parte de la persona que va a entregar sus funciones. Si es ejemplar en el cumplimiento de sus responsabilidades, tiene ideas claras, sabe alinear a su equipo y consigue los recursos necesarios, encontrar谩 sucesores y cumplir谩, con gozo, con su principal responsabilidad: la de tener a quien pasarle el testigo. No hay que olvidar que la misi贸n de un l铆der consiste en servir.

7- 驴Qu茅 hay del resto del equipo?

El predecesor ha de estar arropado por los dem谩s directivos, incluyendo la alta direcci贸n, pues tendr谩 que contar con ellos para formar al sucesor.

En definitiva, el conjunto de estos puntos evidencia que gestionar una sucesi贸n es un asunto complejo, estrat茅gico y poli茅drico. Se trata de un ejercicio que requiere valent铆a, generosidad, inteligencia y preparaci贸n. Es, tambi茅n, una responsabilidad ineludible para los l铆deres que quieren dejar un legado positivo. En muchas ocasiones, acertar en este tr谩mite puede llegar a ser una cuesti贸n de supervivencia. Mejorar las din谩micas de este proceso tan delicado mitigar谩 el alto n煤mero de fracasos fruto de una mala direcci贸n, as铆 como los consiguientes perjuicios empresariales, sociales y laborales.