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La sostenibilidad se ha convertido en un imperativo para los l铆deres empresariales que buscan preparar sus empresas para el futuro. Descubre por qu茅 y c贸mo deber铆as incorporar la sostenibilidad ambiental y social en tu estrategia.

Por Mike Rosenberg

A medida que aumenta la evidencia del coste que la actividad humana est谩 cobrando en el ecosistema al alterar el clima, la sostenibilidad se ha convertido en una consideraci贸n estrat茅gica de vital importancia para las empresas.

El mundo est谩 en un punto de inflexi贸n: los fen贸menos meteorol贸gicos catastr贸ficos son cada vez m谩s frecuentes y m谩s prolongados. Una generaci贸n de j贸venes exige soluciones a los problemas del planeta. Adem谩s, la comunidad financiera ha despertado ante la realidad de que el clima (y otras cuestiones relacionadas con la sostenibilidad) percibiendo un impacto real en sus negocios.

A muchas empresas les resultar dif铆cil comprender qu茅 es realmente la sostenibilidad y qu茅 importancia tiene para su estrategia y operaciones. Este art铆culo tiene como objetivo ayudar a los directivos a afrontar el desaf铆o, no solo desde un deber moral, sino tambi茅n para cumplir con sus responsabilidades fiduciarias y preparar a sus empresas para los cambios disruptivos del futuro. Es importante destacar que, para muchas empresas, mejorar su desempe帽o en sostenibilidad puede ser un desaf铆o dif铆cil. Aunque no hay soluciones f谩ciles, mi experiencia como profesor, investigador, autor y asesor me permite presentar siete propuestas (seis de ellas razonables y una que no recomiendo). Adem谩s, ofrezco un plan detallado para aumentar las posibilidades de elegir el camino m谩s adecuado.

Distintas percepciones del mundo

Para empezar, es preciso entender por qu茅 los l铆deres empresariales han tardado en aceptar la sostenibilidad como un imperativo. En parte se debe a c贸mo se les han presentado los problemas asociados a esta cuesti贸n, sin tener en cuenta su particular percepci贸n del mundo. Para lograr cualquier avance hay que conocer bien su posici贸n, fundamentalmente diferente, en los siguientes aspectos.

El papel de la empresa en la sociedad. Para muchos ecologistas, la implacable b煤squeda del beneficio corporativo cobra un elevado precio social y ambiental. Una visi贸n que a las empresas les parece desacertada. La mayor铆a se ven como una fuerza del bien en el mundo. As铆, atribuyen los adelantos y logros de la sociedad moderna al duro trabajo de los emprendedores, as铆 como a los indispensables productos y servicios que crean para disfrute de todos.

La l贸gica empresarial. Las empresas suelen pensar en plazos de tres a cinco a帽os debido a factores como el valor temporal del dinero, las presiones de los accionistas, los ciclos de la planificaci贸n estrat茅gica y la duraci贸n limitada de los cargos de la mayor铆a de los directivos.

En cambio, los grupos de inter茅s m谩s concienciados con el medio ambiente piensan en decenios, un horizonte temporal que supera con creces el alcance, el ciclo de planificaci贸n o incluso la imaginaci贸n de muchos l铆deres empresariales, sobre todo den el 谩mbito de las empresas cotizadas.

Prioridades diferentes. La principal preocupaci贸n de los consejeros y directivos son los resultados financieros de la empresa. Por ello, los problemas ambientales o sociales pasan desapercibidos o surgen como consecuencias colaterales de las medidas de ahorro.

Esta atenci贸n a los resultados financieros contrasta con un enfoque a largo plazo de la sostenibilidad.

驴Acaso no es un riesgo m谩s? A veces, los l铆deres empresariales parecen realmente sorprendidos de la fuerte reacci贸n que suscitan los accidentes industriales.

Es lo que ocurri贸 con la . En parte explica porque este tipo de accidentes son un riesgo asumido, sobre todo por quienes trabajan en la explotaci贸n de recursos.

La percepci贸n de las v铆ctimas de los desastres ambientales no podr铆a ser m谩s diferente, pues consideran que son casi siempre evitables y resultado de la mala praxis y/o negligencia penal de las empresas.

Los l铆mites de la responsabilidad.聽En general, los l铆deres empresariales se atienen a las reglas del juego dictadas por los Gobiernos. As铆 que cuando la opini贸n p煤blica o un grupo de activistas les ponen un list贸n m谩s alto, protestan.

Todos desean que las normas b谩sicas que deben seguir sean claras. Consideran injusto que una empresa deba rendir cuentas por acciones llevadas a cabo en el pasado cuando eran consideradas acciones legales.

La raz贸n de ser de la empresa. Tampoco comprenden a quienes cuestionan la raz贸n de ser de la empresa para la que trabajan. Esto es especialmente cierto para los emprendedores que han levantado su negocio desde cero y han dedicado su vida a ello. Cualquier cr铆tica a su compa帽铆a la perciben como un ataque personal.

Estas diferencias permiten entender por qu茅 a la comunidad empresarial y los movimientos ecologistas les cuesta tanto llegar a un acuerdo. Aunque en los 煤ltimos a帽os ha habido un acercamiento entre ambas posturas, los consejeros y directivos a煤n tienen mucho trabajo por hacer en este campo, sobre todo para afrontar los desaf铆os estrat茅gicos en el 谩mbito ambiental y social.

Retos estrat茅gicos para las empresas

A pesar de estas diferencias, vincular la empresa con la sostenibilidad es crucial, no solo por las cuestiones operacionales diarias, sino tambi茅n por las estrategias que afectan directamente a uno o todos estos aspectos:

• La viabilidad de la empresa a medio y largo plazo.
• Los resultados financieros y la rentabilidad para el accionista.
• El tama帽o y alcance de la empresa en t茅rminos geogr谩ficos y de segmentos de mercado.

As铆 pues, es mucho lo que est谩 en juego. En concreto, una serie de condicionantes justifican la incorporaci贸n de la sostenibilidad ambiental y social al proceso de definici贸n de la estrategia del consejo y la junta directiva de la empresa.

La licencia legal y social para operar. En general, el personal legal y t茅cnico puede ocuparse de las ramificaciones jur铆dicas de la responsabilidad ambiental corporativa, pero la parte social es mucho m谩s complicada. La licencia social para operar es un indicativo de la aceptaci贸n o aprobaci贸n de una empresa o proyecto por parte de la sociedad civil, y se basa en la confianza.

Episodios como los quiebran la confianza de los consumidores o de los propios empleados. En el peor de los casos, pueden saldarse con la revocaci贸n de la licencia para operar, tanto legal como social.

La gesti贸n de los riesgos catastr贸ficos. Aunque la gesti贸n del riesgo es asumida como algo normal por las empresas, las crisis a gran escala suelen ser inesperadas y entra帽an riesgos que trascienden los contemplados en las proyecciones financieras. Aquellas que representen una amenaza para la existencia de la empresa se deben tratar como una categor铆a aparte.

Pensar en estos riesgos o incluso admitir que pueden materializarse no es f谩cil para los directivos, adem谩s de que choca con el enfoque cuantitativo de la gesti贸n de riesgos al que est谩n habituados los ejecutivos.

El comportamiento del consumidor. Algunos segmentos de clientes, especialmente entre generaciones m谩s j贸venes, podr铆an dejar de comprar marcas cuyo rendimiento ambiental o social consideren insuficiente. Es una tendencia que merece, como m铆nimo, la atenci贸n de las empresas.

Est谩 de moda que los departamentos de marketing etiqueten sus productos y servicios como sostenibles. Sin embargo, no se ha demostrado que exista un segmento de mercado significativo, salvo en el sector de alimentaci贸n, dispuesto a pagar m谩s por productos que considera ambientalmente sostenibles. Al menos por ahora.

Con el creciente atractivo de los productos respetuosos con el medio ambiente, el mayor riesgo estrat茅gico para las empresas es caer en la tentaci贸n de 鈥渓avar鈥� su rendimiento ambiental. Si venden sus productos o servicios con falsas promesas ecol贸gicas, corren el riesgo de ser descubiertas y acusadas de enga帽ar a los clientes. El da帽o resultante podr铆a ser irreparable.

La interacci贸n entre la innovaci贸n tecnol贸gica y el medio ambiente. Nuestra comprensi贸n de la salud humana y la ecolog铆a evoluciona con el tiempo. A menudo, productos y pr谩cticas que se consideraban seguros han demostrado ser perjudiciales para las personas o el medio ambiente. Un buen ejemplo son los detergentes a base de fosfatos que aparecieron entre 1940 y 1950. No fue hasta finales de 1960 cuando se descubri贸 que los . Otro ejemplo m谩s reciente es el .

En t茅rminos de responsabilidad, el desaf铆o para las empresas es la necesidad de hacer un seguimiento a los avances de la ciencia y la tecnolog铆a para garantizar que sus productos y servicios sean seguros tanto hoy como en el futuro.

Las consecuencias ambientales de la globalizaci贸n. Independientemente de si operan en dos, diez o cien pa铆ses, las empresas deben evaluar qu茅 regulaciones ambientales y sociales les corresponden.

聽Tienen la opci贸n de seguir las regulaciones m谩s exigentes en todos los mercados, en cuyo caso podr铆a hacerlas menos competitivas en ciertos mercados, o ajustar sus pol铆ticas para cumplir con las leyes espec铆ficas de cada pa铆s. Sin embargo, esta 煤ltima opci贸n conlleva el riesgo de ser acusada de hipocres铆a corporativa o de dumping ambiental.

Valora tu sensibilidad ambiental y social

Antes de decidir por una medida estrat茅gica, debes valorar el nivel de sensibilidad ambiental y social de tu empresa en relaci贸n con el negocio, los mercados a los que sirve y la composici贸n del consejo, equipo directivo y accionariado.

La sensibilidad es el grado en que las personas relacionadas directa o indirectamente con la compa帽铆a son conscientes de c贸mo las operaciones afectan al medio ambiente y al contexto social en el que operan. Estos grupos de inter茅s van desde los accionistas y consejeros hasta el equipo directivo y los jefes de l铆nea, empleados y clientes, as铆 como los responsables de los organismos reguladores.Individual o colectivamente, de manera intencionada o no, estos grupos marcar谩n la agenda de sostenibilidad de la empresa.

El nivel de sensibilidad depende de la combinaci贸n de diversos factores. Alvalorarlo, no se trata de juzgar si es alto o bajo o qu茅 es mejor o peor, sino de comprender hasta qu茅 punto la empresa es sensible hacia los problemas de sostenibilidad que hay dentro y fuera de sus muros.

Estos son los factores a tener en cuenta:

El tipo de negocio y su carga regulatoria. El primer factor para considerar es la naturaleza del negocio en s铆. Evidentemente, a una compa帽铆a del sector energ茅tico o extractivo le incumben m谩s las cuestiones ambientales que, por ejemplo, a un cine.

Hay quien dir谩 que todas las empresas afectan y se ven afectadas por el medio ambiente y, por tanto, tienen que preocuparse por su impacto social. Esto es cierto, pero el impacto de un cine es considerablemente menor que el de una mina o una central el茅ctrica, incluso si se encuentra en Miami y su sistema de aire acondicionado consuma una cantidad desmesurada de electricidad.

La regulaci贸n ambiental var铆a enormemente de un sector a otro. Tambi茅n existen grandes diferencias entre la normativa y las buenas pr谩cticas de un pa铆s a otro. Como es l贸gico, el nivel de sensibilidad es mayor en aquellas empresas que deben acatar leyes y regulaciones m谩s estrictas.

El nivel de compromiso de los accionistas con los problemas ambientales. Otro factor que puede influir significativamente en la sensibilidad de una empresa es el grado de compromiso de sus accionistas.

Algunas empresas cuentan entre sus accionistas con personas o grupos profundamente comprometidos con la sostenibilidad, como la , o . Por lo que es habitual encontrar este tipo de accionistas en la direcci贸n de empresas que prestan mucha atenci贸n a cuestiones ambientales y sociales.

La presi贸n externa: grupos de inter茅s, clientes, consumidores y reguladores. La sensibilizaci贸n de las compa帽铆as se ve influenciada por los grupos de inter茅s, tanto as铆 que pueden obligarlas a rendir cuentas de sus fallos ambientales.

Esto es lo que le ocurri贸 a . A pesar de ser miembro de la organizaci贸n Aceite de Palma Sostenible, qued贸 claro que la multinacional no controlaba toda su cadena de suministro. Cuando Greenpeace difundi贸 una parodia del anuncio de Kit Kat para denunciar la hipocres铆a de Nestl茅, no solo puso a la empresa en una situaci贸n embarazosa, sino que da帽贸 la reputaci贸n de su marca.

Para evitar esc谩ndalos similares, un n煤mero creciente de cadenas y fabricantes solicitan informaci贸n detallada del impacto ambiental de los procesos de producci贸n de sus proveedores. En muchos sectores, las empresas deben revisar toda la cadena de suministro para asegurarse de que no hay puntos negros.

La presi贸n interna: empleados y directivos clave.La pol铆tica de compras de las empresas est谩 cada vez m谩s influenciada por la preocupaci贸n del da帽o reputacional, sobre todo en aquellas m谩s susceptibles al da帽o reputacional. Empresas como , y , por ejemplo, se esfuerzan por reducir la huella de carbono de sus enormes centros de servidores. En mi opini贸n, la principal raz贸n detr谩s de este esfuerzo es atraer y retener a j贸venes talentos de entre 20 y 40 a帽os.

Sopesa las opciones estrat茅gicas

Tras evaluar tu nivel actual de sensibilidad, el siguiente paso es determinar cu谩nto debes avanzar en todos los aspectos de la sostenibilidad ambiental y social, tomando como base lo que exige la ley.

No recomiendo la opci贸n del incumplir la normativa, o lo que llamo la estrategia de 鈥渋nfringir la ley鈥�. Lo menciono porque hemos observado que varias empresas han optado por ella.

1. Hacer el m铆nimo esfuerzo

Esta estrategia se basa en hacer lo m铆nimo necesario para cumplir con las leyes de cada uno de los pa铆ses y territorios en los que opera tu empresa. Esto implica adoptar una postura reactiva ante los cambios legislativos, las normas sociales o los nuevos desarrollos de la industria.

Si bien este enfoque puede ser legalmente correcto, su sensatez puede cuestionarse desde una perspectiva din谩mica ya que, con el tiempo, las leyes y las regulaciones inevitablemente cambiar谩n. Adaptarse con retraso a las tendencias puede ser m谩s costoso que ser pionero. Un peligro a煤n mayor es que si la alta direcci贸n env铆a el mensaje de que el cumplimiento m铆nimo es suficiente, los empleados pueden interpretarlo como una aprobaci贸n t谩cita para cruzar la l铆nea, siempre y cuando no sean descubiertos.

2. Infringir la ley

No se recomienda ni se respalda la opci贸n de elegir deliberadamente no cumplir con ciertas normas legales. Dejando de lado las consideraciones 茅迟颈肠补s, esta pr谩ctica supone un gran riesgo porque podr铆as perder la licencia legal y social para operar e incluso enfrentar consecuencias penales.

Ir贸nicamente, para infringir la ley, hay que dedicar un gran esfuerzo a comprender todas las regulaciones en primer lugar, con el fin de encontrar formas de explotar los vac铆os legales y eludir el cumplimiento de forma creativa. En mi opini贸n, ser铆a m谩s sensato canalizar toda esa valiosa sensibilidad ambiental y social adquirida hacia direcciones positivas.

3. Esperar el momento

El enfoque que puede tener sentido para algunas empresas es cumplir con los requisitos legales b谩sicos vigentes en la actualidad y tambi茅n monitorear activamente los valores cambiantes de los empleados, los consumidores y la sociedad, as铆 como hacer un seguimiento de la legislaci贸n potencial.

Este enfoque requiere un grado de sensibilidad ligeramente mayor que el de hacer el m铆nimo esfuerzo, ya que es aconsejable comenzar a recopilar datos sobre el desempe帽o ambiental y social actual de la empresa para estar preparados para el futuro.

4. Exhibir los logros

Esta estrategia consiste en realizar avances en materia de sostenibilidad y luego convertirla en una parte clave de la estrategia de comunicaci贸n de la empresa. Mostrar los logros no debe confundirse con el lavado de imagen ecol贸gico, que consiste en destacar las pocas actividades sostenibles que tiene una empresa para dar una impresi贸n falsa. Por el contrario, la idea de mostrar los logros se centra en ofrecer un retrato honesto y convincente de los esfuerzos sostenibles de la empresa.

El riesgo de exhibir los logros es que, si la sostenibilidad es central para las comunicaciones, la empresa debe demostrar un nivel de compromiso similar en todas sus actividades y en todos los pa铆ses y territorios. Por ejemplo, cualquier evidencia de un doble est谩ndar entre las pr谩cticas ambientales de una empresa en pa铆ses desarrollados y en desarrollo puede usarse para cuestionar su legitimidad social para operar.

Un problema relacionado es lo que , llama "greenwishing", que consiste en hacer afirmaciones audaces sobre el futuro sin tener planes detallados o iniciativas para hacerlas realidad.

5. Ser discreto

Un contrapunto interesante a la estrategia de exhibir los logros es lo que yo llamo 鈥�ser discreto鈥�. Existen varias empresas que realizan un trabajo significativo en los aspectos ambientales y sociales pero que, por diversas razones, no convierten estos esfuerzos en el eje central de sus comunicaciones. Estas empresas suelen publicar informes de sostenibilidad y participar en iniciativas como el o , pero mantienen un perfil p煤blico relativamente bajo.

Recientemente, he observado que algunas empresas, como la empresa alemana de bienes de consumo y productos qu铆micos Henkel, han optado por pasar de ser discretos a una postura m谩s de exhibir los logros. Henkel ha sido l铆der en cuestiones medioambientales durante d茅cadas, pero s贸lo recientemente ha comenzado a dar a conocer mejor sus compromisos y actividades.

6. Actuar por principios

Esta opci贸n es para aquellas empresas en las que la direcci贸n decide adoptar un enfoque sostenible bas谩ndose en sus propias convicciones 茅迟颈肠补s.

En este caso, la motivaci贸n no se centra en un beneficio econ贸mico a medio plazo, sino en una profunda convicci贸n de que reducir la contaminaci贸n del aire y del agua, proteger el entorno natural, lograr la neutralidad del carbono o avanzar en una serie de cuestiones sociales son tareas de gran importancia que deben formar parte de la agenda corporativa.

Uno de los pioneros de este enfoque fue , uno de los mayores fabricantes de alfombras modulares del mundo. Tras leer The Ecology of Commerce, de Paul Hawken, mientras preparaba un discurso sobre su visi贸n ambiental, Anderson se dio cuenta de que para lograr la neutralidad en emisiones, Interface deb铆a revisar completamente sus operaciones. Al cabo de un a帽o, hab铆a reducido el consumo medio de fibra en un 10% por m². Cuatro a帽os m谩s tarde, introdujo una loseta de fibra de nailon y una capa trasera de vinilo, ambos materiales 100% reciclados. Tras la muerte de Anderson, .

7. Pensar en el futuro

El enfoque final se centra en ir m谩s all谩 de las exigencias actuales. Bas谩ndose en una l贸gica empresarial rigurosa, la junta directiva reconoce que el mundo est谩 avanzando en una direcci贸n muy concreta: hacia la sostenibilidad.

Para crear una ventaja competitiva, protegerse frente a futuros cambios legislativos y afrontar los desaf铆os estrat茅gicos emergentes, considero que es preferible liderar el movimiento de la sostenibilidad que quedar rezagado.

Esto significa comenzar de inmediato porque reconfigurar radicalmente una cultura corporativa, una mentalidad y una huella ambiental requiere de tiempo y energ铆a, especialmente para las grandes organizaciones que pueden tener docenas de unidades operativas, cientos de tiendas o, en el caso de una empresa que conozco bien, miles de camiones.

Este enfoque es el que llamo "pensar en el futuro", es lo opuesto al "greenwashing". Al pensar en el futuro, la empresa cuanta con un plan detallado para los pr贸ximos cinco a quince a帽os para transformar sus operaciones en un modelo m谩s sostenible.

Elige bien tu camino

No es f谩cil saber cu谩l de estas estrategias es la m谩s indicada para tu empresa. Cada una presenta riesgos potenciales, contrapartidas y oportunidades. Adem谩s, nadie sabe qu茅 va a pasar en los pr贸ximos cinco, diez o veinte a帽os.

Si quieres aumentar tus posibilidades de 茅xito, sigue los siguientes pasos:

1. Reflexiona sobre el pasado

El pasado condiciona en gran medida las opciones de tu empresa, tanto en este 谩mito como en muchos otros. Los acad茅micos se refieren a este fen贸meno como path dependency聽o dependencia de la trayectoria. Es decir, estamos donde estamos por lo que hemos hecho y nuestros pr贸ximos pasos estar谩n determinados en parte por los 煤ltimos que hayamos dado.

La idea es evaluar c贸mo se ha comportado la empresa en el pasado. Sugiero hacerlo en cuatro aspectos diferentes: en el conjunto de la industria, en las regiones espec铆ficas en las que se desarrolla la actividad, en las posiciones de los grupos de inter茅s ambiental y, por 煤ltimo, en la propia empresa.

驴C贸mo ha abordado tu empresa estas cuestiones en el pasado? 驴Ha sido siempre l铆der, lo que le ha proporcionado un gran legado del que sacar partido? O, por el contrario, 驴han sido estas cuestiones en gran medida ignoradas, o incluso agravadas, en el pasado?

Emprender un proceso de autorreflexi贸n en profundidad puede ser doloroso para una organizaci贸n, incluso si los directivos responsables de las crisis pasadas ya no ocupan sus cargos. Sin embargo, esos acontecimientos pueden dejar una huella profunda en las personas, tanto dentro como fuera de la empresa, y pueden condicionar sus respuestas futuras.

Por ello, el primer paso en el dise帽o de una estrategia de sostenibilidad es analizar sin tapujos c贸mo se ha comportado tu empresa hasta ahora.

2. Estudia el presente聽

Despu茅s de analizar el pasado, el siguiente paso es comprender el presente a trav茅s de las mismas cuatro dimensiones: sector, regi贸n, grupos de inter茅s, empresa. Implica explorar, con el mayor detalle posible, la posici贸n actual de la empresa frente a sus competidores, sus regulaciones y su relaci贸n con sus grupos de inter茅s.

La fortaleza de una compa帽铆a se construye a partir de desarrollar estrategias ganadoras y contar con las personas y los procesos capaces de ejecutarlas. Cultivar esta fortaleza requiere tiempo, inversi贸n y la atenci贸n de la direcci贸n- Por lo tanto, comprender el presente es crucial para determinar el nivel de esfuerzo necesario en el futuro.

En el caso de las empresas que ya elaboran informes de sostenibilidad acordes con las normas del , su situaci贸n ya deber铆a estar bien documentada.

3. Mira al futuro聽

Una vez que se comprende bien el pasado y el presente, es momento de mirar hacia adelante y explorar lo que podr铆a deparar el futuro. Esto implica analizar diferentes escenarios potenciales para las diversas regiones y territorios donde opera la empresa.

Plantear escenarios alternativos es preferible a hacer pron贸sticos, ya que anticipar con precisi贸n los niveles futuros de compromiso ambiental y social entre el p煤blico en general, los grupos de inter茅s y los reguladores es pr谩cticamente imposible.

4. Integra todo

Los an谩lisis del pasado, presente y futuro deben integrarse en un mismo marco. De esta forma, sintetizar谩s las cuestiones ambientales que afectan no solo a tu empresa, sino tambi茅n a los distintos sectores, regiones y grupos de inter茅s, incluidos clientes y proveedores.

Si operas en muchos sectores y regiones, es importante analizarlos por separado. Es poco probable que encuentres una estrategia 煤nica para todas las unidades de negocio, por lo que quiz谩 debas dejar que algunas sigan su propio camino y tratarlas de manera independiente.

5. Recaba el apoyo del consejo

En el nivel operativo, la sostenibilidad suele generar beneficios en un plazo razonable. Por ello, el director general puede confiar en que los directivos o vicepresidentes expongan argumentos comerciales a favor de sustituir la infraestructura obsoleta o invertir en programas sociales.

Sin embargo, puede ser m谩s dif铆cil abordar los problemas estrat茅gicos mencionados anteriormente. Por ese motivo, es esencial involucrar al consejo de administraci贸n, o al 贸rgano de gobierno correspondiente, en la elecci贸n del enfoque estrat茅gico general.

Por ejemplo, adoptar una estrategia de pensar en el futuro, basada en la comprensi贸n de que el ma帽ana ser谩 diferente del presente, es un acto de fe que debe realizarse desde la direcci贸n.

6. Comunica y forma

Una vez que la estrategia est谩 clara en los puestos m谩s altos, el 茅xito o el fracaso de muchas iniciativas ambientales y sociales estrat茅gicas depende de la calidad de la capacitaci贸n y el apoyo que reciben los gerentes, los empleados y otras partes interesadas.

Algunas personas podr铆an decir que cada empresa deber铆a hacer todo lo posible en todos los aspectos de la sostenibilidad. No estoy de acuerdo con este enfoque. Cada empresa debe determinar los aspectos que son m谩s importantes para su propia estrategia y para sus principales grupos de inter茅s.

Una vez hecho esto, creo que la forma m谩s eficaz de lograr el compromiso de todos es desarrollar una visi贸n estrat茅gica clara y f谩cil de comunicar. Por ejemplo, si el mensaje es que la empresa ser谩 l铆der en sus segmentos de mercado y en los pa铆ses en los que opera en un conjunto espec铆fico de cuestiones, la junta directiva puede dar libertad a las partes pertinentes de la organizaci贸n para determinar qu茅 significa eso y c贸mo lograrlo.

Creo que plantear la sostenibilidad en estos t茅rminos estrat茅gicos tiene muchas m谩s probabilidades de convencer a toda la organizaci贸n de que se comprometa con el tema. Tanto tu empresa como el plante se beneficiar谩n.

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Este art铆culo se ha basado en el libro Strategy and Sustainability: A Hard-nosed and Clear-eyed Approach to Environmental Sustainability for Business, de Mike Rosenberg (Palgrave Macmillan, 2015).

Una versi贸n de este art铆culo se public贸 originalmente en la revista 天美传媒 Insight (n煤m. 29, segundo trimestres de 2016).