天美传媒

Mireia Las Heras repasa los principales motivos por los que falla la comunicaci贸n ascendente y propone un plan de acci贸n para hacer del conflicto una oportunidad de mejora.

Dicen que "cuando el r铆o suena, agua lleva". Pero, 驴y si no suena? 驴Significa eso que las aguas est谩n calmadas? No siempre. Ocurre a menudo, en las relaciones humanas y tambi茅n en las organizaciones, que los conflictos circulan por aguas subterr谩neas y en silencio. Pueden pasar desapercibidos, pero est谩n ah铆.

驴Por qu茅 surgen? 驴Conviene hacerlos aflorar? 驴Es posible prevenirlos o detectarlos antes de que se enquisten? Estas son algunas de las preguntas que plantea el documento "Silencio en la organizaci贸n".

Su autora, la profesora del 天美传媒 Mireia Las Heras, explora los principales motivos por los que falla la comunicaci贸n ascendente, las consecuencias del mutismo en la din谩mica de las organizaciones y las estrategias adecuadas para hacer del conflicto, latente o manifiesto, una oportunidad de mejora.

"Mejor no digo nada"

Resulta parad贸jico, seg煤n la autora, que los empleados sean tan reacios a comunicar hacia arriba en una 茅poca en la que el empoderamiento, el coaching y la comunicaci贸n reciben tanta atenci贸n te贸rica por parte de los directivos.

Los empleados que optan por el silencio suelen hacerlo porque perciben que el beneficio esperado de comunicar no compensa los costes (reales o imaginados): ser etiquetados como conflictivos o desleales a la empresa, sufrir alg煤n tipo de represalia, da帽ar la relaci贸n con un superior, perjudicar a otros...

Pero los empleados no son los 煤nicos responsables de que el mutismo se instale en la organizaci贸n. Tambi茅n los directivos pueden entorpecer la comunicaci贸n ascendente, en especial, cuando asumen ciertas premisas.

Las m谩s frecuentes son: pensar que los empleados solo act煤an movidos por su propio inter茅s (y que tienden a aplicar la ley del m铆nimo esfuerzo); creer que recibir el feedback de los empleados es asumir un riesgo innecesario; asumir que basta con hablar con los superiores jer谩rquicos de los empleados (porque ellos saben m谩s que las personas que tienen a su cargo); e imaginar que basta con que el comit茅 de empresa y los sindicatos comuniquen hacia abajo. Y eso cuando no piensan, ingenuamente, que la falta de quejas es un signo de unidad e identificaci贸n con la misi贸n de la empresa, de que todo va "como una seda".

Finalmente, ciertas caracter铆sticas de la propia organizaci贸n pueden actuar como barreras a la comunicaci贸n ascendente. Especialmente si los directivos muestran perfiles mayoritariamente t茅cnicos (economistas, ingenieros, financieros) y tienen una visi贸n mecanicista del funcionamiento de la organizaci贸n; si existen muchos niveles jer谩rquicos o los altos cargos ejercen claramente su autoridad; si las diferencias culturales, 茅tnicas o de g茅nero entre la alta direcci贸n y los empleados son significativas; o si la estrategia est谩 centrada en el control de costes.

El precio del silencio en la empresa

Que los empleados opten por callar ante situaciones en las que podr铆an aportar sus conocimientos o sugerencias tiene un coste de oportunidad significativo para la empresa, que corre el riesgo de convertirse en una organizaci贸n donde se impone el pensamiento 煤nico, con la consecuente p茅rdida que eso supone en t茅rminos de creatividad e innovaci贸n.

No solo se desaprovecha una informaci贸n relevante, ya que los trabajadores son quienes mejor conocen los problemas del d铆a a d铆a, sino que el silencio "impuesto" promueve que los empleados no se identifiquen con los fines de la organizaci贸n y no se sientan "constructores" de un proyecto, sino meros "ejecutores".

Esta desmotivaci贸n puede llevar al estr茅s, al absentismo, al abandono de la empresa e, incluso, a la huelga o al sabotaje. Y puede ser f谩cilmente interpretada por los directivos como oportunismo y falta de inter茅s, reforzando as铆 las premisas que originan el silencio y generando un ciclo vicioso.

Claves para romper la ley del silencio

Capitalizar la organizaci贸n con las opiniones y sugerencias de los empleados y romper con esta "ley del silencio" impuesta requiere una serie de condiciones, de clima y de estructura, que favorezcan la comunicaci贸n bidireccional y la libre circulaci贸n de ideas.

En este sentido, Mireia Las Heras apunta hacia una serie de elementos facilitadores:

• Comunicaci贸n descendente estructural. Dado que la comunicaci贸n es una v铆a de dos direcciones, los directivos deben comunicar hacia abajo, informando a los subordinados de temas relevantes. Una intranet activa y din谩mica, por ejemplo, ser铆a una buena herramienta.

• Comunicaci贸n descendente personal. Es necesario que los directivos sean cercanos a los empleados y se muestren sensibles a sus inquietudes. 驴C贸mo? Con una pol铆tica de puertas abiertas o dej谩ndose ver por la empresa.

• Diversidad real. Hay que fomentar la diversidad de perfiles en los cuadros directivos en cuanto a cultura, g茅nero y formaci贸n para fomentar el di谩logo. Esto se puede lograr organizando el trabajo en grupos multidisciplinares y eliminando barreras de contrataci贸n.

• Alineaci贸n de objetivos. Los objetivos de los empleados deben corresponderse con los de los directivos. Para ello se debe reconocer el m茅rito a quien ha generado un beneficio, puede que con una recompensa econ贸mica.
• Creaci贸n de equipos de mejora. Se trata de reuniones peri贸dicas de empleados para resolver problemas que afectan a los procesos a su cargo. Un ejemplo son los c铆rculos de calidad.