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Un aumento de sueldo, un ascenso u ofrecer mayores responsabilidades pueden ser algunas herramientas 煤tiles para llevar a cabo el trabajo, e incluso lograr una buena convivencia profesional. Pero tambi茅n se pueden convertir en una pesadilla si se hace un mal uso de ellas. 驴C贸mo, entonces, se puede generar un buen ambiente de trabajo sin recurrir exclusivamente a los incentivos?

驴A煤n despu茅s de un efusivo discurso no consigue mejorar el clima de su empresa? No se preocupe: existen seis componentes b谩sicos de sistemas de direcci贸n para mejorar la convivencia profesional. No se trata solamente de que los empleados se lleven bien, ni de que se trabaje de forma perfecta: la cuesti贸n es trabajar llev谩ndose suficientemente bien.

En "" el profesor Luis Manuel Calleja describe estos seis puntos, cuyo objetivo es aclarar, especificar, y comprometer. As铆, es necesario definir al trabajador para qu茅 est谩 en la empresa, con qui茅nes ha de trabajar, qu茅 se espera de 茅l, c贸mo progresa y, finalmente, qu茅 ayudas precisa. Para elllo, los directivos deber铆an:

1. Concretar los encargos

Es el proceso que m谩s contribuye a potenciar la convivencia profesional. Es necesario comprobar que las tareas se entienden y existen realmente. Con esto se pretende "aflorar la iniciativa, el compromiso y el consenso" de los empleados involucrados, as铆 como aportar orden. El medio m谩s 煤til para aportar una visi贸n global son las reuniones de dos o tres personas.

Asignar los encargos concretos a los empleados es b谩sico para evitar la ruptura entre directivos y el resto del personal; muchas veces, ni los unos ni los otros saben qu茅 hace el resto.

Estos aparentes problemas de comunicaci贸n son en realidad problemas de desconexi贸n con el negocio y las tareas concretas de las personas.

2. Medir su cumplimiento

Hay que comprobar si se han cumplido las tareas previstas y ver qu茅 desviaciones se han producido. Esto no significa juzgar, sino valorar el acercamiento al objetivo. S贸lo as铆 se consigue una mejora, ya que da pie a que los empleados pidan cambios de forma espont谩nea en su propio trabajo.

El peligro es tener personas de management de mente num茅rica que estereotipen los encargos; hay que examinarlos y no s贸lo medirlos. Como explica Calleja, "la monoton铆a del sistema de medici贸n cercena el compromiso y frena la iniciativa de la persona".

Adem谩s, el colaborador debe encontrar en quien dirija un s贸lido conocimiento de los problemas de ejecuci贸n que surgen; no basta con l铆neas generales ni con concreciones irreales en las planificaciones.

3. Realizar cambios cuando sea necesario

Hay tareas que pueden estancarse en manos de alg煤n empleado y verse impulsadas cuando se encargan a otro.

Estos cambios deben ser razonables para todos los involucrados. Requieren tiempo, informaci贸n y seguimiento por parte de los jefes. Por ello, hay que tratar individualmente cada cambio; el objetivo debe ser primero la mejora y, en segundo plano, el enriquecimiento y la motivaci贸n: es peligroso hacer cambios de espaldas a los requerimientos del negocio.

4. Desarrollar la carrera profesional

No formar a los colaboradores es dirigir a corto plazo. Es importante ofrecer formaci贸n necesaria para lograr la promoci贸n interna y apostar por el rejuvenecimiento de las plantillas. Para lograr esto 煤ltimo, hay que fomentar la colaboraci贸n entre personas nuevas y experimentadas. As铆 se crea un clima de aprendizaje constante: los veteranos son mentores y unos a otros se ense帽an. Aunque haya personas a las que no les resulte natural ni aprender ni ense帽ar, hay que promover este comportamiento.

5. Retribuir de forma justa

El director es responsable de reorientar el papel que puedan jugar los incentivos econ贸micos en una organizaci贸n. "Hay que tratar de estar muy cerca del trabajo que realiza cada persona para poder recompensarle en parte con dinero, en parte con reconocimiento, desarrollo, promoci贸n y afecto", aclara el autor.

Para ello, es necesario conocer los niveles de sueldo del mercado y dise帽ar esquemas retributivos sencillos con proporciones de partes fijas y variables en funci贸n de las tareas, y con cierto porcentaje discrecional por parte de la persona de quien m谩s inmediatamente dependa el empleado.

6. Premiar y sancionar

Es preciso premiar a los buenos y sancionar a los malos; las dos cosas. No es grato sancionar, pero es indispensable en la acci贸n de gobierno. Sobre todo se requieren criterios claros a este respecto. Hay que evitar hacer de este recurso un concurso infantil de medallas, diplomas y reprobados.

Las recompensas no s贸lo tienen que ser econ贸micas o promocionales; a veces basta con encomendar al empleado tareas de su agrado.

El profesor Calleja recuerda que forma parte de las tareas directivas llevar a cabo estas acciones. Adem谩s, se帽ala, estos procedimientos no requieren grandes cambios ni reestructuraciones. Son s贸lo unos pasos conceptualmente sencillos que dependen en buena parte de las acciones que desarrolla la empresa, as铆 como de las personas que las llevan a cabo. Dirigir, incluso cuando por errores propios los subordinados perdiesen su confianza en la persona de gobierno, pasa por realizar estas cosas sobria y persistentemente.