天美传媒

La CEO de DHL Consulting analiza la necesidad de estar preparados digitalmente, ser resilientes y tener agilidad, as铆 como de un lugar de trabajo verdaderamente diverso e inclusivo.

La pandemia de la COVID-19 ha acelerado la necesidad, en todos los sentidos, de estar preparados digitalmente, ser resilientes y tener agilidad, especialmente en la log铆stica. Sabine Mueller ha trabajado en ese sector durante m谩s de dos d茅cadas, desde que se uni贸 a Deutsche Post DHL como licenciada en direcci贸n de empresas. Deutsche Post DHL es mucho m谩s que una flota de camiones y pilas de cajas marrones. Se trata de una empresa global de alta complejidad marcada por la innovaci贸n constante, impulsada por la digitalizaci贸n, el big data, la inteligencia artificial, la rob贸tica, la IoT, los drones, el blockchain y la econom铆a circular.

Desde su posici贸n de CEO de DHL Consulting, Mueller analiza los cambios en la industria, as铆 como su otra pasi贸n: la promoci贸n de la diversidad y el avance de la mujer en el lugar de trabajo; temas acerca de los cuales debati贸 en un panel de direcci贸n de empresas sobre inclusi贸n organizado por el .

天美传媒 Insight: 驴A qu茅 grandes tendencias deber铆amos estar atentos?

Sabine Mueller: Una parte importante de las operaciones log铆sticas todav铆a se realiza de forma manual. Pero, en los pr贸ximos a帽os, veremos c贸mo las tareas manuales est谩n cada vez m谩s automatizadas. Hay una serie de aplicaciones de automatizaci贸n f谩ciles de implementar y de baja inversi贸n que incluyen tecnolog铆a port谩til, como esc谩neres de anillo y gafas inteligentes. Los futuros centros de paqueter铆a llevar谩n a cabo una clasificaci贸n automatizada mediante robots m贸viles, lo que, en 煤ltima instancia, supondr谩 que los humanos y las m谩quinas trabajen juntos en armon铆a.

I.I.: La pandemia de la COVID-19 interrumpi贸 las cadenas de suministro mundiales. Como resultado, 驴se prev茅 un cambio de foco hacia lo local?

S.M.: En el dise帽o de una cadena de suministro se sol铆a priorizar la optimizaci贸n de costes por delante de la resiliencia; ahora, la nueva m谩xima es equilibrar ambas cosas para tener mayor capacidad de respuesta frente a las interrupciones, los cambios de demanda y la incertidumbre. Esto requiere pasar de una estrategia de abastecimiento 煤nica a la diversificaci贸n y a una mayor distribuci贸n de stocks de seguridad. El auge del comercio electr贸nico y las altas expectativas de los consumidores en cuanto a velocidad y disponibilidad obligar谩n a los proveedores a acercar sus productos a la demanda y a redise帽ar sus redes log铆sticas en consecuencia.

I.I.: 驴Un cambio hacia el nearshoring (que consiste en externalizar, pero no muy lejos) podr铆a ayudar, tambi茅n, a abordar los problemas de sostenibilidad?

S.M.: El transporte a茅reo es uno de los principales emisores de CO2. Para nuestra industria, como muchas otras, las consideraciones ambientales, sociales y de gobierno (ASG) son una prioridad clave. El nearshoring ayudar铆a a reducir la huella ecol贸gica, al igual que lo har铆a la inversi贸n en nuevas tecnolog铆as, tales como medidores inteligentes, sistemas de gesti贸n de carga inteligente o de energ铆a solar, por nombrar algunas. Tambi茅n ser谩 importante gestionar el impacto social con ayuda de pol铆ticas de derechos humanos, por ejemplo.

I.I.: La pandemia nos ha llevado al trabajo flexible. 驴Volveremos a las oficinas, como de costumbre, cuando termine?

S.M.: Creo que acabaremos
con un modelo h铆brido que combinar谩 los m茅todos de trabajo presencial y virtual. Una vez m谩s, ser谩n las nuevas tecnolog铆as las que lo faciliten, pues pasaremos de la videollamada a las reuniones en 3D con avatares. En este sentido, la flexibilidad que nos dan es fundamental para atraer y retener el talento adecuado en el competitivo mercado actual.

I.I.: Esto nos lleva al otro tema que tanto la apasiona: impulsar la diversidad y la inclusi贸n. 驴C贸mo lo hace en su estrategia de gesti贸n del talento?

S.M.: La diversidad y la inclusi贸n deben ser piedras angulares de toda empresa. Sin embargo, establecer una cultura organizacional verdaderamente diversa e inclusiva requiere una revisi贸n completa de c贸mo se hacen las cosas.

Hay un ejemplo com煤n a muchas industrias. En nuestro caso, desde una perspectiva pol铆tica, las cosas parece que van bastante bien: tenemos representantes de diversidad en cada de las unidades de negocio, un consejo de diversidad, tutor铆as y formaciones obligatorias sobre prejuicios y cuestiones culturales, que todos los empleados deben realizar.

Sin embargo, si se miran los resultados de la 煤ltima d茅cada, hemos pasado, quiz谩s, de un 22% a un 25% de los puestos de liderazgo ocupados por mujeres. Todav铆a hay empresas en las que el equipo directivo es totalmente masculino. Estuve en una reuni贸n, hace poco, con 10 vicepresidentes ejecutivos, y yo era la 煤nica mujer. De alguna manera, parece que no ha habido grandes cambios. Todav铆a queda margen de mejora.

I.I.: 驴Cree que las cuotas son necesarias?

S.M.: He cambiado de opini贸n sobre este tema. Sol铆a estar en contra pero, ahora, creo que las necesitamos. En DHL declaramos que, por primera vez y a nivel mundial, queremos que el 30% de nuestros directivos sean mujeres para 2025. Realmente, creo que debemos dejar de medir los altos cargos solo por objetivos financieros, como EBIT y flujo de caja, y comenzar a incluir otras categor铆as, como diversidad y sostenibilidad. Como empresa cotizada, nuestros accionistas nos est谩n presionando para que hagamos de estos temas una prioridad. Contabilizar las pol铆ticas y las actividades que hacemos es una cosa, pero cada vez m谩s personas nos dicen: "Ahora, queremos ver los resultados". Por eso, creo que debemos establecer objetivos claros.

I.I.: 驴Qu茅 papel juega la legislaci贸n?

S.M.: Es una buena manera de prender la mecha --por ejemplo, al exigir, por ley, que las mujeres ocupen un cierto n煤mero de puestos de la junta--, pero creo que debemos profundizar m谩s, o puede volverse un gesto meramente simb贸lico. En mi opini贸n, la legislaci贸n ayuda a convertir el tema en conversaci贸n nacional, lo cual respalda nuestros esfuerzos internos a nivel de organizaci贸n.

I.I.: Un argumento en contra de las cuotas es que socavan la meritocracia. 驴Cu谩l es su punto de vista?

S.M.: Lo pongo en duda. Creo que el verdadero problema son los sesgos. He trabajado en log铆stica durante 20 a帽os y he contratado a mucha gente. Me he dado cuenta de que tengo un sesgo que favorece a los hombres, porque as铆 es como he crecido. Los comportamientos masculinos parecen ser los correctos para ascender a un nuevo cargo. Nos ayud贸 mucho darnos cuenta de ello cuando analizamos posibles sesgos en nuestros procesos de contrataci贸n. Las mujeres que no ten铆an estos comportamientos masculinos se quedaban atr谩s.

Hay otro factor, y es que es necesario atraer suficientes personas. Si tengo un 20% de solicitudes enviadas por mujeres, no puedo promocionar un 50%, as铆 que hay que comenzar por el principio. Tener puestos directivos femeninos requiere contratar m谩s mujeres. As铆, si queremos tener un 30% de mujeres en puestos directivos, tenemos que contratar un 40%. De este modo, contaremos con un grupo mayor de talento femenino, elegido con los mismos criterios, con las mismas oportunidades de formaci贸n y evaluado igual que
el masculino.

I.I.: No puedes ser lo que no puedes ver. 驴Hacer visibles a m谩s mujeres en posiciones de liderazgo servir铆a para superar prejuicios arraigados y, en alg煤n punto, eliminar la necesidad de cuotas?

S.M.: Todav铆a recuerdo cuando me ascendieron por primera vez a directora. Pas茅 por una formaci贸n en la que, esencialmente, me ense帽aron c贸mo convertirme en un hombre: c贸mo ocupar los espacios y hablar con una voz firme, porque esa era la idea de liderazgo que sol铆amos tener. Pero, al utilizar esas t茅cnicas, me di cuenta de que ese no era mi comportamiento natural. Por eso es tan importante la diversidad de modelos a seguir.

Todo comienza en la escuela, cuando las ni帽as se alejan de los estudios de matem谩ticas, por ejemplo. Necesitamos que m谩s ni帽as se interesen por materias relacionadas con la ciencia, la tecnolog铆a, la ingenier铆a y las matem谩ticas. Cuanto m谩s digitalicemos, m谩s necesitaremos esas habilidades espec铆ficas. Para que haya m谩s mujeres en esos campos, debemos comenzar cuanto antes.

I.I.: 驴Qu茅 hay de las redes profesionales? 驴All铆 tambi茅n hay sesgos?

S.M.: Conozco el argumento de que los hombres tienen m谩s oportunidades para establecer contactos que las mujeres porque nosotras tenemos m谩s responsabilidades familiares, menos tiempo libre... y no todo el mundo quiere jugar al golf. Ahora bien, esa no ha sido mi experiencia personal. Cada vez que me he unido a una actividad de networking, incluso una de las llamadas masculinas, me ha bastado con anunciar que ir铆a. Jam谩s me han rechazado.

Puede que tengamos que salir de la zona de confort para presentarnos pero, a veces, las 煤nicas limitaciones son las que nos ponemos nosotras mismas. Adem谩s, con las redes sociales, las oportunidades de establecer contactos son a煤n m谩s accesibles. Como mujeres, tenemos que dejar de buscar excusas. Simplemente, 隆hay que ponerse en marcha!

+ INFO

, el blog de Sabine Mueller

Una versi贸n de este art铆culo se publica en la revista 天美传媒 Insight 158.