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Las pol铆ticas internacionales de dotaci贸n de personal de las multinacionales han pasado de enviar a sus filiales alguien de la oficina central a contratar profesionales en sus pa铆ses de origen o trasladar a 茅stos al pa铆s de la empresa matriz.

En los inicios de la globalizaci贸n, se ten铆a por costumbre enviar a alguien de la empresa matriz fuera del pa铆s para supervisar y formar a los trabajadores de una filial en el extranjero en el funcionamiento y la cultura de la compa帽铆a. Ahora, con el auge de las fusiones y adquisiciones, y con la expansi贸n de los negocios de econom铆as emergentes, el modelo c茅ntrico o de sede central ya no es viable.

En Management of International Staff se examinan las pol铆ticas de dotaci贸n de personal de las multinacionales y analizan qu茅 es lo que les condiciona a la hora de elegir entre los ciudadanos del pa铆s de la filial y los del pa铆s de la empresa matriz.

La forma est谩ndar de catalogar las pol铆ticas de dotaci贸n de personal de las multinacionales es como etnoc茅ntricas, polic茅ntricas o geoc茅ntricas. Si se sigue una pol铆tica etnoc茅ntrica, la mayor铆a de las personas designadas para un puesto ser谩n ciudadanos del pa铆s de la empresa matriz; mientras que las compa帽铆as que siguen una pol铆tica polic茅ntrica tienden a designar a ciudadanos del pa铆s de las filiales para determinados puestos. Las compa帽铆as con una pol铆tica geoc茅ntrica se limitan simplemente a designar al mejor empleado, independientemente de su nacionalidad.

Con frecuencia, las multinacionales adoptan una cuarta orientaci贸n, conocida como regioc茅ntrica, mediante la cual los directores son trasladados a otras regiones, por ejemplo, dentro de Europa. Esto a veces crea un estadio intermedio entre un enfoque polic茅ntrico o etnoc茅ntrico y un enfoque realmente geoc茅ntrico. En cualquier caso, estas pol铆ticas s贸lo se aplican para puestos clave de filiales de empresas multinacionales.

Toda pol铆tica tiene ventajas e inconvenientes. Los ciudadanos de los pa铆ses de la empresa matriz (CPEM) est谩n m谩s familiarizados con los objetivos, las pr谩cticas y la cultura del trabajo en la sede central y, por eso mismo, pueden garantizar un contacto m谩s efectivo con 茅sta. Por otro lado, los empleados trasladados son caros de mantener y pueden sufrir problemas de adaptaci贸n cultural o familiar.

Por su parte, los ciudadanos del pa铆s de la empresa filial (CPEF), aunque son menos caros de mantener y est谩n m谩s familiarizados con la sociedad y las pr谩cticas comerciales del pa铆s hu茅sped, a veces carecen de experiencia o de habilidades comunicativas y presentan dificultades a la hora de controlar las operaciones de las filiales.

Otra pol铆tica habitual es contratar trabajadores de un tercer pa铆s, que podr铆an tener las habilidades necesarias para el puesto y m谩s conocimientos sobre el pa铆s de la filial que un CPEM. En cualquier caso, el 茅xito de esta pol铆tica depender谩 de la actitud del pa铆s hu茅sped hacia los empleados que vengan de este tercer pa铆s.

Hist贸ricamente, las multinacionales de sectores como el financiero o el automovil铆stico han optado por designar un importante porcentaje de CPEF para asumir cargos directivos en sus filiales. Una opci贸n mucho m谩s usada que en las multinacionales del sector de la publicidad, la inform谩tica, la electr贸nica o la industria alimentaria. Otros factores determinantes son el nivel de educaci贸n y el riesgo pol铆tico del pa铆s hu茅sped.

Los motivos principales para el traslado internacional son: cubrir puestos vacantes cuando el personal local cualificado no est谩 disponible, proveer de ejecutivos con experiencia internacional, y usar los traslados internacionales como una forma de llevar a cabo un desarrollo organizativo. Este 煤ltimo punto sirve para familiarizar a los ejecutivos locales con la cultura corporativa de la multinacional y para crear una red de informaci贸n verbal.

Portadores de conocimiento

Los enviados internacionales tambi茅n son vistos como portadores de conocimiento entre sus unidades de origen y las filiales. Esto se debe principalmente a las tentativas de crecimiento de las multinacionales para sacar provecho de las oportunidades de neg
ocio en mercados cultural e institucionalmente m谩s distantes, donde se enfrentan al reto de tener que adquirir conocimiento local.

El conocimiento que los enviados deben adquirir incluye:

• Entender la organizaci贸n global de la empresa, las pr谩cticas de gesti贸n y la cultura corporativa.
• Conocer de facto la cultura de las misiones.
• Adquirir repertorios culturales espec铆ficos.

A su vez, el conocimiento adquirido en la filial ayuda a:

• Establecer intercambios y, as铆, ganar en eficiencia.
• Crear pr谩cticas y rutinas corporativas comunes.
• Aumentar la pericia local, aprendiendo a desarrollar un proyecto, por ejemplo.

Dado que enviar un CPEM es muy costoso y por muchos motivos resulta cada vez m谩s complicado (puesto que muchos no est谩n dispuestos a aceptar misiones al extranjero), las compa帽铆as est谩n buscando alternativas a la expatriaci贸n de sus trabajadores. Una de esas alternativas consiste en la impatriaci贸n, que implica el traslado de ejecutivos subsidiarios a las oficinas centrales durante un periodo de tiempo espec铆fico. Algo que permite a estos trabajadores, clave para el desarrollo de la empresa, familiarizarse con el funcionamiento de la matriz y construir redes de comunicaci贸n informales.

Otra estrategia es la misi贸n de corta duraci贸n, normalmente definida como estancias de uno a doce meses en el extranjero. El ejecutivo asignado no suele ir acompa帽ado de su familia, lo que le evita problemas. Estas misiones son particularmente 煤tiles en ocasiones en las que se requieren habilidades espec铆ficas o una serie de necesidades para resolver problemas concretos y puntuales. Incluso m谩s temporales son los viajes de negocios, que pueden durar de varios d铆as a varias semanas.

Los autores enumeran cuatro variables que contribuyen al 茅xito o al fracaso de los enviados internacionales:

• Competencia t茅cnica.
• Trato personal y habilidades para relacionarse.
• Habilidad para sobrellevar variables ambientales.
• Situaci贸n familiar.

Minimizar los 铆ndices de fracaso

Con la finalidad de minimizar el riesgo de fracaso, los enviados deben seguir programas de formaci贸n intercultural, que toman como factores a tener en cuenta el background cultural del individuo, el ambiente del destino, la duraci贸n de la misi贸n, la situaci贸n familiar y las habilidades ling眉铆sticas.

La experiencia nos ha ense帽ado que los enviados pasan por varias fases de adaptaci贸n: la luna de miel, el periodo de irritaci贸n, la crisis y, si son capaces de superar todo eso, la adaptaci贸n progresiva y el biculturalismo eventual.

La repatriaci贸n puede provocar a menudo tantos problemas como la expatriaci贸n, especialmente si los enviados ya han conseguido establecerse en todos los sentidos en el pa铆s de la filial. Sin embargo, los autores se帽alan que la idea de que hay un gran 铆ndice de fracaso entre los enviados es una afirmaci贸n con poco fundamento emp铆rico y que se basa en estudios si cabe todav铆a m谩s pobres sobre lo que realmente constituye el fracaso. Por eso, piden m谩s investigaci贸n a este respecto.

Los autores concluyen que el desaf铆o clave es relacionar las misiones internacionales directamente con las trayectorias profesionales, con el prop贸sito de sacar provecho de las experiencias y habilidades que los enviados adquieren durante sus traslados. Cambiar las percepciones profesionales entre los j贸venes implica conseguir que est茅n menos dispuestos a encarar su vida profesional a convertirse en simples empleados. Por tanto, las empresas tienen mucho que perder si no gestionan bien las misiones internacionales.