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驴Su empresa necesita un cambio? Antes de contestar, deber铆a saber si las cosas van bien y porqu茅, y para ello necesita una buena evaluaci贸n del rendimiento. Pero realizar una evaluaci贸n rigurosa no es tan sencillo.

"Si no est谩 roto, no lo arregle". Habr谩 escuchado esta expresi贸n miles de veces, 驴verdad? Pero, 驴c贸mo saber si la estrategia de su empresa necesita arreglo? La respuesta est谩 en una rigurosa evaluaci贸n del rendimiento.

驴Y c贸mo llevarla a cabo? Una manera es comparar el rendimiento actual con el pasado: la perspectiva hist贸rica. Otra es compararlo con el de otras empresas, normalmente, la competencia: la perspectiva social. Mientras que las comparaciones del pasado con el presente son bastante sencillas de realizar, las sociales son m谩s complejas y propensas a presentar sesgos.

Lo cierto es que los directivos pueden, sin saberlo, ser tendenciosos en sus evaluaciones y escoger modelos comparativos que, m谩s que una autoevaluaci贸n, suponen un autoensalzamiento, especialmente si su rendimiento es bajo.

As铆 lo explica un , de , Pino G. Audia y Henrich R. Greve. Reconocer los posibles sesgos en sus evaluaciones puede evitar que los directivos caigan la trampa de la autocomplacencia. O lo que es lo mismo, les puede ayudar a ver claramente si necesitan un cambio de estrategia.

Comparar peras con mazanas

Las evaluaciones sociales no tienen por qu茅 ser negativas. Por ejemplo, el CEO de General Motors podr铆a confrontar sus resultados con los de Ford, Volkswagen o Toyota. Obtendr铆a comparaciones considerablemente objetivas y 煤tiles sobre la venta de coches y los beneficios en las actuales condiciones de mercado. Compararse a los competidores directos es como comparar manzanas con manzanas; tiene sentido para evaluaciones granulares.

驴Qu茅 lleva entonces al CEO de una empresa automovil铆stica a mirar m谩s all谩, a la industria de los electrodom茅sticos o de equipos inform谩ticos, y acabar comparando peras con manzanas?

Un motivo es el autoensalzamiento. De forma inconsciente, los directivos pueden compararse con empresas que hagan parecer su rendimiento mejor de lo que es. Esto les expone a un efecto secundario potencialmente peligroso: autocomplacencia.

Autoevaluaci贸n contra autoensalzamiento

La investigaci贸n de Brion, Audia y Greve mide el potencial sesgo en las evaluaciones sociales y sostiene cuatro aspectos relevantes para la pr谩ctica directiva:

1. Normalmente, la autoevaluaci贸n prevalece sobre el autoensalzamiento. En otras palabras, entre la opci贸n de comparar empresas similares y con mejor rendimiento o comparar empresas menos parecidas y con peor rendimiento, los directivos generalmente se decantan por la primera para obtener evaluaciones m谩s rigurosas.

2. Sin embargo, cuando el rendimiento es bajo, el autoensalzamiento se vuelve m谩s tentador. Esto significa que entre comparar empresas similares y con mejor rendimiento o compa帽铆as menos parecidas y con un peor rendimiento, cuando el rendimiento es bajo los ejecutivos prefieren la segunda, aunque la comparaci贸n resulte menos 煤til.

3. Cuando la comparaci贸n es desigual y el directivo se mueve por el autoensalzamiento se produce un efecto secundario potencialmente peligroso: los directivos son m谩s reacios a reconocer que necesitan cambiar de estrategia.

4. Finalmente, la actitud importa. As铆, un cuestionario y ejercicio capcioso puede llevar a los directivos a adoptar una actitud autocomplaciente y utilizar comparaciones m谩s halag眉e帽as pero menos 煤tiles. De nuevo, esto les hace m谩s propensos a ignorar que su estrategia necesita cambios.

Los experimentos

En dos ejercicios basados en la interpretaci贸n de roles se pidi贸 a los participantes que dirigieran empresas hipot茅ticas en distintas circunstancias. En concreto, tuvieron que adoptar el papel de CEO de la ficticia Allied Waste Industries. Para ello, se les dieron los antecedentes e informaci贸n sobre el rendimiento de la empresa y se les plantearon varias preguntas.

Sus respuestas confirman los cuatro puntos anteriores. Es decir, los participantes fueron m谩s propensos a escoger autoevaluaciones rigurosas siempre que su rendimiento fuera bueno. Ante un rendimiento bajo, prefer铆an comparativas que les ensalzaban. Estos "autoensalzadores" fueron minor铆a pero, aun as铆, la din谩mica es significativa. Como resultado de estas evaluaciones autoensalzadoras, los participantes eran menos propensos a reconocer la necesidad de una nueva estrategia corporativa.

A m谩s poder, m谩s autoensalzamiento

A los participantes no se les pidi贸 informar de sus evaluaciones a un p煤blico. Otros estudios muestran que la "direcci贸n basada en las impresiones exteriores" favorece las evaluaciones halagadoras, pero este no parece ser el caso en el presente estudio. Independientemente de las presiones que puedan afectar a los individuos, parece que la motivaci贸n del autoensalzamiento puede dar como resultado evaluaciones de rendimiento tendenciosas.

M谩s all谩 del laboratorio, Brion, Audia y el investigador del 天美传媒 Horacio Rousseau est谩n analizando este fen贸meno en la pr谩ctica. En un examen de datos de archivo de informes anuales, han encontrado evidencias de que el sesgo por autoensalzamiento es especialmente pronunciado en los CEO m谩s poderosos, quienes parecen ser especialmente dados a elegir comparativas sociales favorecedoras.