天美传媒 Insight
Las multinacionales norteamericanas lideran la centralizaci贸n de RRHH
Un nuevo estudio del 天美传媒 repasa las pol铆ticas de direcci贸n de personas de multinacionales que operan en Espa帽a聽a tarv茅s de un an谩lisis comparativo internacional.
En 2009, el volumen de inversi贸n de las multinacionales ascendi贸 a m谩s de 2,7 billones de d贸lares, seg煤n Naciones Unidas. Este tipo de compa帽铆as y sus respectivas subsidiarias emplean aproximadamente a 86 millones de personas. Es decir, uno de cada cinco trabajadores de los pa铆ses desarrollados desempe帽a sus funciones en una multinacional.
Estos datos muestran la enorme influencia de las multinacionales en la econom铆a mundial. El funcionamiento de estos gigantes empresariales requiere no s贸lo de una estrategia de coordinaci贸n global, sino tambi茅n de personas que la implementen. De ah铆 que las pr谩cticas de RRHH jueguen un papel relevante en los resultados de las operaciones internacionales de estas organizaciones.
El estudio "" repasa las pol铆ticas de direcci贸n de personas de multinacionales en Espa帽a.
Una pol铆tica de RRHH com煤n
Es frecuente (40%) la existencia de una filosof铆a com煤n a escala mundial en la direcci贸n de RRHH, que abarca las operaciones de todos los pa铆ses.
Sin embargo, el desarrollo de pol铆ticas comunes de RRHH es menor en las multinacionales espa帽olas. As铆, s贸lo un 53% de las espa帽olas cuenta con un comit茅 de directivos senior encargado de cohesionar la direcci贸n de personas de sus filiales. Este porcentaje es del 83% para las multinacionales americanas y del 63% para el total de empresas encuestadas.
Por otro lado, las multinacionales espa帽olas ejercen un mayor control en las operaciones fuera de Espa帽a que en las operaciones espa帽olas, en aspectos como los paquetes de retribuci贸n directiva, desarrollo de carreras directivas, costes laborales globales, tama帽o de la plantilla y actitud y satisfacci贸n de los empleados. Donde menos control se realiza es en el absentismo y la productividad laboral.
Estados Unidos lidera el desarrollo profesional
El informe apunta que las multinacionales que operan en Espa帽a "tanto extranjeras como espa帽olas" ofrecen unos niveles de retribuci贸n por encima de la media del mercado para directivos y grupos clave.
Tanto la composici贸n del salario de directivos como la del resto de la plantilla, se apoya, en primer lugar, en la existencia de una parte variable en el paquete retributivo (casi en el 100% de los casos), y en segundo lugar, en incentivos salariales basados en la recepci贸n de paquetes de acciones, en la participaci贸n en beneficios y en la entrega de stock options. Estos tres elementos se usan con mayor frecuencia en las subsidiarias de multinacionales americanas.
Las multinacionales que operan en Espa帽a invierten un 2,2% de la masa salarial en formaci贸n y desarrollo profesional, muy por debajo de la media europea (4,5%).
El 72,1% de las multinacionales extranjeras que operan en Espa帽a fomentan la formaci贸n de altos directivos y grupos clave, mientras que el porcentaje de nacionales que lo hacen es del 59,1%. Adem谩s, Espa帽a basa su sistema de ascensos en la antig眉edad de los directivos.
M谩s de un 70% de empresas lleva a cabo sistemas de participaci贸n y comunicaci贸n con los empleados. Su incidencia es mayor en las multinacionales extranjeras (79%), sobre todo norteamericanas, que en las espa帽olas (67%). Tambi茅n es m谩s frecuente en manufactura y en empresas m谩s diversificadas.
El valor de la diversidad
La consideraci贸n de la diversidad como un valor corporativo est谩 muy extendida en las multinacionales que operan en Espa帽a: un 78% as铆 lo considera. Sin embargo, s贸lo un 36,9% promociona la diversidad por su alto potencial.
Por origen, las brit谩nicas y las norteamericanas ocupan los primeros puestos en el ranking de las multinacionales que consideran la diversidad como un valor corporativo. Un 49,5% de las empresas encuestadas reconocen que las desigualdades son injustas y promocionan la igualdad de oportunidades.
La pr谩ctica que con mayor frecuencia aparece integrada en la gesti贸n de la diversidad (PGD) es la referida a pol铆ticas de retenci贸n basadas en programas de equilibrio trabajo-familia, seguida del desarrollo profesional y programas de formaci贸n en liderazgo orientados a una plantilla diversa. La menos aplicada es la pol铆tica de cuotas, por haber dado malos resultados, en opini贸n de muchos de los directivos entrevistados.
Las empresas que implementan la PGD en Espa帽a, conf铆an plenamente en sus beneficios y la consideran una fuente de ventaja competitiva. Los aspectos m谩s valorados que se desprenden de la existencia de diversidad en la plantilla y de una eficaz direcci贸n de la misma son la mejora de la creatividad, de la adaptaci贸n al cambio y de la resoluci贸n de problemas. Adem谩s, el grado de discrecionalidad de los directivos de las subsidiarias de multinacionales extranjeras en la implementaci贸n de esta pol铆tica en Espa帽a es alto, de modo que gozan de gran autonom铆a para adaptarla a las circunstancias concretas socioculturales del pa铆s.
Sin embargo, las multinacionales espa帽olas tienen una postura m谩s etnoc茅ntrica que le resto con respecto a sus operaciones en el extranjero. El tama帽o es otro factor de influencia. Las empresas m谩s grandes, con m谩s de 5.000 empleados, son las que m谩s centralizan las pol铆ticas de gesti贸n de la diversidad. Las que est谩n entre esta cifra y 1.000 empleados confieren mayor discrecionalidad a sus subsidiarias.