天美传媒

No existen segundas oportunidades a la hora de causar una primera buena impresi贸n. Y los directivos tampoco disponen de un periodo de gracia cuando acceden a un nuevo cargo. De ah铆 la importancia de aterrizar con buen pie.

La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero no basta para alcanzar unos resultados 贸ptimos. Para asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selecci贸n de colaboradores, planificar con cuidado la comunicaci贸n de los cambios y escuchar a los afectados.

As铆 lo ponen de manifiesto el profesor del 天美传媒 y David Garc铆a en la nota t茅cnica "", que ofrece las claves para edificar un nuevo mandato sobre unas bases s贸lidas.

1. Haga notar su presencia
Es importante escenificar la llegada. Una buena manera de hacer patente el cambio es personalizar su nuevo despacho con fotos, libros o cuadros.

Adem谩s, es primordial darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier ocasi贸n para tener peque帽as conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar enteros en el grupo.

Tampoco dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguir谩 marcar las l铆neas maestras de su gesti贸n y mostrar c贸mo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y dem谩s grupos de inter茅s relevantes.

2. Planifique la comunicaci贸n
Lo m谩s probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecer谩n que les informe. Para ello, analice la estructura de la organizaci贸n y elabore un plan de comunicaci贸n con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal m谩s adecuado en cada caso.

Uno de los errores m谩s comunes en este proceso es tener comunicaci贸n directa solamente con los colaboradores m谩s pr贸ximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organizaci贸n. Aunque pueda parecer un m茅todo r谩pido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda.

Seg煤n Guido Stein y David Garc铆a, una de las mejores estrategias para evitar que los afectados m谩s reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sint茅ticos y sugerentes que puedan persuadirlos.

3. Escuche a las personas
Prestar atenci贸n a los dem谩s le permitir谩 saber qu茅 est谩 pasando, c贸mo se est谩n adaptando al cambio y si lo est谩n aceptando.

As铆 recoger谩 el sentimiento general que se respira en la compa帽铆a y estar谩 al tanto de las vivencias, expectativas y cr铆ticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que est谩 haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir.

Conocer las cr铆ticas le ayudar谩 a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todav铆a no hab铆a identificado.

Para ello es importante que establezca canales de entrada de informaci贸n y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de inter茅s de la empresa. Lo m谩s aconsejable es tener un m铆nimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la informaci贸n.

4. Juegue en equipo
A estas alturas ya sabr谩 que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitar谩 otros puntos de vista, pero tambi茅n m谩s manos y m谩s cabezas que piensen con usted.

Una adecuada selecci贸n de los colaboradores le ayudar谩 en esta ardua tarea. Ellos ser谩n el brazo ejecutor de su estrategia y, adem谩s, le ayudar谩n a disc
ernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios.

No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios oportunos respetando los ritmos de la organizaci贸n. Los autores de la nota t茅cnica tambi茅n advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compa帽铆a a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa.

5. Venza las resistencias
Una vez iniciado el proceso de cambio, ser谩 necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

• Encare los problemas a la primera y con firmeza. Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto m谩s tarde en solucionar este tipo de problemas, m谩s dif铆cil le resultar谩.
• No escatime esfuerzos en la gesti贸n del malestar. Explique las veces que haga falta por qu茅 cambia las cosas, escuche qu茅 es lo que provoca malestar entre los afectados y ay煤deles a encontrar alternativas a sus problemas.
• Busque ayuda en sus superiores. Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gesti贸n. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de 茅l.

Si bien es cierto que no hay dos tomas de posesi贸n iguales (porque tampoco hay dos directivos iguales), las indicaciones de Guido Stein y David Garc铆a servir谩n para allanar el camino al dar respuesta a los problemas m谩s frecuentes de la incorporaci贸n a un nuevo puesto directivo.