天美传媒

Dice el refr谩n que cada cual cuenta la feria seg煤n le va. En las alianzas log铆sticas, como en cualquier matrimonio, los socios no suelen percibir la relaci贸n de la misma forma, ya que eval煤an la efectividad de la alianza desde su propio punto de vista. Por ello, dado el car谩cter duradero de estas relaciones, la falta de entendimiento entre las dos partes resulta un aut茅ntico quebradero de cabeza.

A simple vista, una alianza de 茅xito parece justamente eso, un 茅xito. Sin embargo, un an谩lisis m谩s minucioso puede revelar tensiones de fondo.

En su informe "", Joan Jan茅 de la Universitat Polit猫cnica de Catalunya y Alejandro Lago y Beuhla D'Souza del 天美传媒 estudian la manera en que los directivos perciben el 茅xito de una alianza log铆stica y si ambas partes comparten esa percepci贸n. Seg煤n los autores, las alianzas log铆sticas tendr谩n 茅xito si los socios logran superar los desacuerdos en 谩reas como la informaci贸n y el proceso. Estas diferencias dan lugar a malentendidos sobre los objetivos de cada una de las partes, la descoordinaci贸n en la toma de decisiones o a una injusta manera de compartir riesgos.

Los autores toman en consideraci贸n los criterios utilizados para medir el rendimiento de cada uno de los socios, as铆 como la percepci贸n global que tienen de los resultados operativos de la alianza. 驴Son diferentes los criterios y la evaluaci贸n de los resultados? 驴Entienden del mismo modo el 茅xito o el fracaso? Y por 煤ltimo, 驴son conscientes de la visi贸n del otro?

Evaluaci贸n de la alianza

Los autores han establecido cinco dimensiones de rendimiento para juzgar el 茅xito de una alianza. Dos eran agregadas: el resultado global sin tener en cuenta las expectativas y el cumplimiento de las expectativas.

Para ver qu茅 entend铆an por 茅xito, se establecieron otras tres dimensiones:

• El rendimiento estrat茅gico: mide hasta qu茅 punto la alianza ha cumplido los objetivos estrat茅gicos de las empresas. Aunque 茅stos pueden estar relacionados con resultados operativos concretos, son en esencia estrat茅gicos, por lo que no suelen ser cuantificables.
• Los resultados operativos o del proceso: valoran el dinamismo de estas alianzas, las cuales exigen una interacci贸n constante entre las empresas. Esta dimensi贸n mide la calidad del proceso en s铆 a trav茅s de mecanismos como la planificaci贸n, la contabilidad, el intercambio de informaci贸n y la renegociaci贸n, todos ellos vinculados a la estabilidad de la alianza.
• Los efectos laterales beneficiosos: se producen como resultado de las operaciones, aunque no se buscan expl铆citamente antes de formalizar la alianza estrat茅gica. Estos efectos pueden constituir otra de las dimensiones que miden el 茅xito de la alianza.

Los autores concluyen que, si bien los socios pod铆an coincidir en la evaluaci贸n de la alianza, sus objetivos estrat茅gicos no eran los mismos. Del mismo modo, rara vez perciben correctamente el nivel de satisfacci贸n del otro, ya que les influ铆a el suyo propio.

Visi贸n monol铆tica

Los resultados muestran que, tanto si pertenecen al cliente como al proveedor del servicio 3PL (operador log铆stico, del ingl茅s Third Party Logistics), los directivos valoran el 茅xito o el fracaso desde una visi贸n monol铆tica, sin distinguir realmente las distintas dimensiones, salvo la de los beneficios laterales. En otras palabras, cuando el nivel de satisfacci贸n es alto en una dimensi贸n, suele serlo tambi茅n en las dem谩s.

La consecuci贸n de todos los objetivos estrat茅gicos importantes est谩 relacionada estrechamente con el 茅xito operativo de la alianza. Es muy improbable que una dimensi贸n tenga lugar sin que concurran las otras. Tambi茅n es notable el elevado grado de correlaci贸n entre los resultados de la alianza y los beneficios laterales no previstos.

Los autores preguntaron a parejas de clientes y 3PL cu谩l era su percepci贸n de la valoraci贸n que hac铆a el otro de las cuatro dimensiones del rendimiento, es decir, el cumplimiento global de las expectativas, satisfacci贸n con los resultados globales, cumplimiento de los objetivos estrat茅gicos y los resultados del proceso.

Los resultados muestran que cada una de las partes suele valorar la alianza b谩sicamente desde su propio punto de vista, sobre todo en el caso de los clientes: la percepci贸n que tienen de la satisfacci贸n del 3PL va pareja a la de su propia satisfacci贸n, pero en realidad no tiene nada que ver con el nivel de satisfacci贸n del 3PL.

Por lo tanto, la percepci贸n que se tiene de la satisfacci贸n del 3PL suele ser m谩s acertada cuando los resultados son positivos para ambas partes. En cambio, no lo es cuando los resultados son buenos para el cliente pero malos para el 3PL. Curiosamente, los 3PL son m谩s conscientes de la satisfacci贸n de sus clientes que al rev茅s.

Evitar malentendidos

Los autores concluyen que la clave para que una alianza log铆stica sea un 茅xito es evitar los malentendidos en todo lo relacionado con la informaci贸n y la percepci贸n. Para lograrlo, ambos socios deben dedicar todo el tiempo necesario a aclarar las dudas sobre el otro. Tomarse la alianza como una relaci贸n y no como un mero acuerdo empresarial tambi茅n ayuda a evitar discrepancias en los objetivos y percepciones, y har谩 m谩s f谩cil abordar los cambios que puedan producirse.

Los autores a帽aden que en una alianza el 茅xito se alcanza mejorando el proceso en temas importantes que suelen obviarse en el contrato, como la resoluci贸n de conflictos, las negociaciones sobre precios y la participaci贸n conjunta en los riesgos/beneficios.

Los socios tambi茅n tienen que establecer un proceso de toma de decisiones, as铆 como realizar actividades de comunicaci贸n y de supervisi贸n conjuntas. Tambi茅n deber铆an reunirse peri贸dicamente para valorar sin reproches la aportaci贸n expl铆cita e impl铆cita de cada uno de ellos.