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Hay profundos cambios en las organizaciones deportivas, principalmente marcadas por los procesos de profesionalizaci贸n y comercializaci贸n cuya finalidad es la promoci贸n o desarrollo del deporte.

Lejos quedan los tiempos en que la pr谩ctica y direcci贸n del deporte estaba en manos de amateurs. La profesionalizaci贸n y comercializaci贸n en el mundo de las organizaciones deportivas ha crecido en los 煤ltimos a帽os dando lugar al denominado negocio del deporte. Entonces, 驴por qu茅 la literatura referente su estructura es tan escasa? El profesor del 天美传媒 Sandalio G贸mez y los asistentes de investigaci贸n Magdalena Opazo y Carlos Mart铆 ponen de manifiesto en el documento "" c贸mo los cambios que han sufrido el deporte y su entorno imponen conocer la gran variedad y dinamismo de las formas estructurales que estas organizaciones han adoptado.

El concepto de organizaci贸n deportiva es muy amplio. Engloba a todas las entidades sociales que participan de este sector, que est谩n orientadas a objetivos y cuya actividad est谩 rigurosamente estructurada. As铆, desde productoras de art铆culos o eventos deportivos hasta retransmisoras de dichos eventos, gimnasios o clubes caben en esta amplia definici贸n.

El contexto influye

La teor铆a de las organizaciones da cada vez m谩s relevancia a la influencia del contexto en los efectos sobre el comportamiento y dise帽o de una organizaci贸n. En este sentido, suelen establecerse como factores contextuales m谩s determinantes el tama帽o de la organizaci贸n; la tecnolog铆a utilizada; y el entorno, que en el caso de las organizaciones deportivas tienen caracter铆sticas propias.

• Tama帽o de la organizaci贸n. Conforme la organizaci贸n crece en tama帽o, tambi茅n lo hace en complejidad. Para medir su magnitud, en el caso de las organizaciones deportivas suele considerarse el presupuesto y el n煤mero total de personas que forman parte de 茅sta, adem谩s de distinguir entre el personal voluntario y el remunerado, y entre el dedicado estrictamente al deporte del que no lo est谩.
• 罢别肠苍辞濒辞驳铆补. Los avances que han experimentado las tecnolog铆as de la informaci贸n y la comunicaci贸n (TIC) se han traducido en interesantes oportunidades para las organizaciones deportivas. Radio, televisi贸n e Internet proporcionan ingresos para las organizaciones, ya que se convierten en soportes para la transmisi贸n del evento competitivo a una audiencia masiva.
• El entorno. La relaci贸n entre las organizaciones deportivas y su entorno es de dependencia-interdependencia. Si bien compiten entre ellas por el acceso a los escasos recursos, se necesitan para producir el encuentro deportivo de car谩cter competitivo. La competencia en el deporte es distinta a la de otros 谩mbitos: el fin no es eliminar al contrincante, sino crear una equidad que favorezca la incertidumbre del resultado y el inter茅s del espectador. Tambi茅n la situaci贸n pol铆tica (presencia o ausencia de promoci贸n gubernamental), econ贸mica (abundancia o escasez de recursos disponibles) y social (mayor o menor popularidad entre la sociedad de un deporte) condicionan la estructura interna de las organizaciones.

Un gran salto adelante

Los tres factores contextuales cobran especial relevancia a la hora de estudiar la estructura de las organizaciones deportivas en la medida en que est谩n relacionadas con su profesionalizaci贸n y comercializaci贸n. Estos dos fen贸menos han transformado profundamente el mundo del deporte, haciendo que las organizaciones que operan en este contexto vivan en un constante proceso de ajuste que da lugar a una gran variedad de formas estructurales.

La profesionalizaci贸n afecta tanto a las personas como a las estructuras: por un lado, los deportistas han abandonado paulatinamente el estadio de aficionado; por otro, la racionalizaci贸n ha tomado la forma de operar de las organizaciones dedicadas a la promoci贸n y desarrollo del deporte. 脡ste ya no es una actividad de ocio para quienes lo practican, sino que se ha convertido en la principal fuente de ingresos del deportista y en un espect谩culo para las masas cuya periodicidad e intensidad crecen. A nivel organizativo, esta profesionalizaci贸n pasa por la sustituci贸n de voluntarios por personal remunerado.

El proceso de comercializaci贸n es m谩s reciente y s贸lo en los 煤ltimos tiempos ha comenzado a considerarse como elemento de discusi贸n al tratar las caracter铆sticas estructurales de las organizaciones deportivas. La transmisi贸n de los encuentros, la venta de las licencias de imagen o de merchandising ponen de relieve la importancia de este proceso. Su importancia ha llevado a las organizaciones deportivas a introducir muevas estrategias de marketing y nuevas formas de organizaci贸n.

Las organizaciones y su estructura

Existen diversos tipos de organizaciones que difieren ostensiblemente entre s铆. Los autores proponen un marco para la clasificaci贸n de las organizaciones deportivas en funci贸n de la misi贸n, objetivo y actividad principal que desarrolla. Se dejan un tanto al margen aspectos como la diferenciaci贸n (divisi贸n del trabajo) y formalizaci贸n (n煤mero de reglas, normas y pol铆ticas que rigen la organizaci贸n). As铆, cabr铆a hablar de organismos de gobierno deportivo, organizaciones proveedoras de actividad deportiva y organizaciones productoras de eventos deportivos.

• Organismos de gobierno deportivo. Son las organizaciones, gubernamentales o no, que tienen a su cargo la administraci贸n y desarrollo de una modalidad deportiva en un 谩mbito geogr谩fico. Dise帽an y revisan las normas, el calendario y garantizan el cumplimiento de las reglas. Necesitan una estructura para la toma de decisiones compuesta de un consejo consultivo, un presidente y comisiones espec铆ficas. A pesar de que por definici贸n son organizaciones sin 谩nimo de lucro, dadas las dimensiones que ha alcanzado el deporte moderno existen varias v铆as para la generaci贸n de ingresos.
• Organizaciones proveedoras de actividad deportiva. Son las que satisfacen el inter茅s comunitario por realizar una actividad f铆sica y de socializaci贸n. Sus miembros son su componente fundamental. Su organizaci贸n est谩 condicionada por la gran cantidad de formas que puede adquirir: desde gimnasio a centro comunitario pasando por club deportivo o instituci贸n educativa.
• Organizaciones productoras de eventos deportivos. Su finalidad se relaciona con la gesti贸n de principal producto del sector del deporte: los encuentros competitivos. El Tour de Francia o la ATP son ejemplos de relevancia mundial en este apartado. Para asegurar su continuidad y su explotaci贸n comercial deben velar por la incertidumbre del resultado final.