天美传媒

A lo largo de la historia, han existido casos de directivos que pueden considerarse un ejemplo de liderazgo trascendente: un liderazgo que genera liderazgo. Son l铆deres con unos principios y valores personales fuertemente arraigados que les permiten lograr lo que hoy en d铆a tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados con una misi贸n rica en contenido, credibilidad y urgencia. En este documento 聽el profesor del 天美传媒 Pablo Cardona y el socio de DPM Consulting, Carlos Rey, exponen un m茅todo para lograr lo que ellos llaman "liderazgo basado en la misi贸n" (LCM). Los autores lo han probado y dicen que funciona.

El liderazgo ha dejado de ser una caracter铆stica exclusiva de los altos directivos y ha pasado a ser una competencia buscada en todos los niveles de la organizaci贸n. Las empresas quieren ser organizaciones donde en lugar de haber seguidores de un l铆der haya l铆deres que a su vez lideren a otros l铆deres. Para lograr esto es necesario un cambio de cultura; abandonar el enfoque personalista del l铆der que ha imperado durante d茅cadas y desarrollar un liderazgo com煤n que trascienda de la c煤pula directiva y que llegue a todos los 谩mbitos de la organizaci贸n. Se trata de un nuevo liderazgo, denominado trascendente.

Tipos de liderazgo

El liderazgo se define como la relaci贸n de influencia que se establece entre los l铆deres y los colaboradores. Dependiendo de esta relaci贸n, se distingue entre tres tipos de liderazgo.

Transaccional: Se basa en una relaci贸n de influencia econ贸mica. El l铆der transaccional suele ser buen negociador, autoritario, y se apoya en los premios y castigos para motivar a sus subordinados. Su estilo directivo se basa en el "ordeno y mando" y se centra en el corto plazo.

Transformador: Est谩 definido por una relaci贸n de influencia profesional. Se trata de un l铆der transaccional enriquecido, que adem谩s del m茅todo de los incentivos, ofrece a sus colaboradores un trabajo atractivo que les permita aprender y comprometerse. Es un l铆der visionario y carism谩tico, con gran capacidad de comunicaci贸n e inconformista, que replantea continuamente las cosas y promueve el empowerment de los colaboradores. Este tipo de liderazgo retiene el poder en el v茅rtice y puede ser especialmente problem谩tico si la visi贸n del l铆der se convierte en un fin en s铆 mismo.

Trascendente: Se define por una relaci贸n de influencia personal. El efecto del l铆der trascendente es a煤n m谩s profundo que el del transformador, pues adem谩s de los incentivos y los retos profesionales atractivos, apela a la necesidad que otros tienen de que su trabajo est茅 bien realizado, por su sentido de misi贸n. Es un l铆der fuertemente comprometido con el proyecto, que predica con el ejemplo y fomenta el liderazgo en sus colaboradores (es un l铆der generador de l铆deres). Promueve lo que los autores llaman el ownership, que consiste en traspasar el sentido de misi贸n a los colaboradores, al nivel de responsabilidad que corresponda a cada uno.

El liderazgo centrado en la misi贸n (LCM)

El liderazgo trascendente se implementa de arriba abajo, empezando por los primeros directivos y bajando en cascada a lo largo de toda la empresa. Para conseguir este despliegue es necesario, explican los autores, que exista un "sentido de misi贸n", porque s贸lo si los miembros de la compa帽铆a comparten una misma misi贸n podr谩n llegar a compartir un mismo liderazgo. Aqu铆, el l铆der es aquel que tiene la responsabilidad directa de llevar a t茅rmino una misi贸n, y no importa si es director general, directivo o mando intermedio.

El cambio cultural que supone la implementaci贸n del liderazgo centrado en la misi贸n no se consigue de forma autom谩tica, sino que requiere un aprendizaje tanto de los directivos como de los colaboradores. Bas谩ndose en su experiencia como consultores, los autores han desarrollado un modelo que contribuye a este proceso de cambio: el liderazgo centrado en la misi贸n (LCM).

El LCM est谩 directamente relacionado con una misi贸n y unos valores que van m谩s all谩 de la propia persona del l铆der y se estructura en tres dimensiones: compromiso, 肠辞辞辫别谤补肠颈贸苍 y cambio.

El compromiso hace que el trabajador se sienta part铆cipe de una misi贸n que hay que llevar a t茅rmino. Para lograrlo, es imprescindible el compromiso personal del l铆der con la misi贸n de la empresa, que luego debe ser capaz de transmitir a sus colaboradores. Para transformar el compromiso de la gente en resultados extraordinarios, el l铆der ha de crear sentido de urgencia, concretar unos retos espec铆ficos y exigir que estos se cumplan por sentido de misi贸n. Y, por supuesto, se ha de actuar con consistencia, velar por la coherencia entre los diferentes elementos que componen la misi贸n y buscar la excelencia en todos ellos.

La 肠辞辞辫别谤补肠颈贸苍 consiste en ir m谩s all谩 de los propios intereses y lograr que los miembros de la empresa trabajen en equipo por sentido de misi贸n. Para lograrlo, el primer paso es identificar interdependencias, determinar qu茅 necesitan unos colaboradores de otros para llevar a cabo la misi贸n del conjunto y conseguir acuerdos entre las partes. Conseguido esto, es importante hacer un seguimiento proactivo y una continua evaluaci贸n del servicio, para identificar nuevas necesidades e ir ajustado las expectativas y el compromiso a la realidad de cada momento.

Por 煤ltimo, es importante estar atentos al cambio, puesto que las competencias y el talento necesario para realizar con excelencia la misi贸n de una empresa evolucionan de forma constante, a medida que lo hacen las expectativas y necesidades de los grupos de inter茅s: clientes, empleados, accionistas... El l铆der trascendente fomenta el cambio continuo en todos los niveles de la organizaci贸n. Para ello, primero identifica las necesidades de cambio y, una vez detectadas, es el primero en impulsarlas a trav茅s del cambio personal. No hay que olvidar que lo que cambian no son las empresas, sino las personas, y alguien debe iniciar el proceso de cambio. Hecho esto, ha de promover el cambio en los colaboradores. En este punto, el l铆der se convierte en un aut茅ntico coach de su gente, un proceso que culmina exitosamente si consigue que los colaboradores se conviertan en nuevos promotores del cambio, es decir, en nuevos l铆deres. As铆, los subordinados pasan de seguidores a l铆deres, y el l铆der, a ser un l铆der de l铆deres y comienza un nuevo ciclo de cambio.

Aunque este modelo para generar liderazgo trascendente en toda la organizaci贸n no garantiza el 茅xito, el trabajo ha revelado que "el liderazgo trascendente es posible y alcanzable a todos los niveles si se dispone de un contexto adecuado". Eso s铆, insisten los autores, el l铆der trascendente debe practicar el LCM de forma s贸lida y continua, puesto que tanto las personas como las circunstancias cambian constantemente y siempre habr谩 que estar reforzando el proceso.