天美传媒

Si busca trabajo en Latinoam茅rica, empiece por pedir referencias a familiares y amigos porque, seg煤n indican los estudios, estos lazos son decisivos. Marta Elvira y Anabella D谩vila explican c贸mo afecta esta realidad a las pr谩cticas de RR. HH.

"No es lo que sabes, sino a qui茅n conoces". Esta frase que todos hemos escuchado alguna vez es especialmente v谩lida en Latinoam茅rica, donde es necesario conocer a alguien muy bien o ser pariente suyo para acceder a un nuevo trabajo.

Seg煤n estudios realizados en M茅xico, Chile, Brasil y otros pa铆ses latinoamericanos, el parentesco o una relaci贸n estrecha son determinantes en la contrataci贸n y otras pr谩cticas de RR. HH. Por ejemplo, en la f谩brica de Nissan en Lerma (M茅xico), muchos empleados est谩n emparentados porque las referencias de familiares son claves en las contrataciones. Esto contrasta con lo que sucede en Estados Unidos, donde las rutas m谩s habituales para cambiar de trabajo pasan por conocidos u otros v铆nculos d茅biles.

La profesora del 天美传媒 y Anabella D谩vila, de la EGADE Business School de M茅xico, han resumido la investigaci贸n sobre la gesti贸n de RR. HH. en Latinoam茅rica en un texto en el que abordan la contrataci贸n, ascensos, formaci贸n y relaciones laborales desde el punto de vista de los contactos personales.

El cap铆tulo, titulado 聽forma parte del libro Handbook of Human Resource Management in Emerging Markets.

Los lazos personales en acci贸n

Como los latinoamericanos suelen buscar empleo a trav茅s de sus redes de familiares y amigos 铆ntimos, muchas empresas de la regi贸n contratan predominantemente a parientes de sus empleados. Aunque esta pr谩ctica choca con el concepto de meritocracia, el hecho de que familiares trabajen juntos puede estimular la confianza, lealtad y responsabilidad entre el personal.

El parentesco y, por extensi贸n, la pertenencia a una misma clase social tambi茅n influyen en las pol铆ticas de promoci贸n. En Chile, por ejemplo, hacerse socio de un club de campo suma puntos a la hora de ascender en el escalaf贸n corporativo.

Como advierten las autoras, esta realidad puede derivar en un techo de cristal y, por tanto, en frustraci贸n, entre los miembros de una clase social m谩s baja.

V铆nculos fuertes o d茅biles

Contemplar la gesti贸n de RR.HH. desde la 贸ptica de los contactos sociales es especialmente 煤til en Latinoam茅rica "porque las relaciones juegan un papel central en la vida cotidiana de las sociedades de la regi贸n". De hecho, un estudio de GLOBE, un proyecto global que investiga las distintas culturas, hall贸 que "el colectivismo familiar y la lealtad grupal en Latinoam茅rica son de los m谩s altos del mundo", como afirman las autoras.

Para comprender los beneficios y responsabilidades que conllevan los contactos sociales, las autoras distinguen entre v铆nculos fuertes y d茅biles. Los primeros implican una relaci贸n 铆ntima en la que existe una obligaci贸n mutua, mientras que los segundos unen a conocidos distantes que rara vez mantienen el contacto.

En las econom铆as avanzadas modernas, se suelen tener relativamente pocos v铆nculos fuertes pero muchos d茅biles que resultan 煤tiles en el trabajo. En cambio, las sociedades latinoamericanas en general tienen redes de v铆nculos fuertes m谩s amplias, cimentadas en las conexiones familiares y la clase social.

En Latinoam茅rica, al igual que en China, las redes sociales son clave no solo para acceder a trabajos sino tambi茅n a colegios de 茅lite, negocios e influencia pol铆tica, aunque las reglas var铆an de un pa铆s a otro. As铆, en Chile, el llamado "compadrazgo" exige un intercambio constante de favores entre los miembros de la clase media. En M茅xico, determinadas reglas no escritas son similares, pero todas las clases sociales participan del "compadrazgo". En Brasil encontramos el "jeitinho", que las autoras explican como el uso del contacto personal, la sonrisa y la empat铆a para "saltarse" la burocracia.

驴Choque de culturas?

La cultura del parentesco es tanto una baza como un lastre para la gesti贸n de RR. HH. Por un lado, choca con la profesionalizaci贸n de las pr谩cticas de contrataci贸n y de pol铆ticas de gesti贸n de personas, que pueden ser excluyentes y nepotistas. Por otro lado, puede aumentar la confianza y la reciprocidad en las empresas.

El reto para los departamentos de gesti贸n de personas consiste en interactuar con la cultura local y sacarle el mayor partido, y eso implica entender los valores culturales, de clase y familiares que la apuntalan. Adem谩s, las autoras se帽alan que la gesti贸n de RR. HH. est谩 cambiando con las nuevas tecnolog铆as, como la contrataci贸n a trav茅s de webs de b煤squeda de empleo.

La comprensi贸n de la cultura del "compadrazgo" en Latinoam茅rica y su influencia en los RR. HH. no es el 煤nico objetivo de Elvira y D谩vila. En su trabajo tambi茅n apuntan pautas para otros estudios acad茅micos que analicen las pr谩cticas de estos departamentos desde la 贸ptica de las redes de contactos personales.