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Kazuo Inamori fue un visionario en cuanto a la conciliaci贸n del bienestar de los empleados y la maximizaci贸n de beneficios se refiere. Descubre los secretos de su filosof铆a IMP.

Cuando Kazuo Inamori, fundador de la empresa japonesa de electr贸nica Kyocera, falleci贸 en 2022, numerosos obituarios en todo el mundo recordaron su influyente filosof铆a de direcci贸n de empresas centrada en el empleado. El le rindi贸 tributo con estas palabras: 鈥淢ucho antes de que en Occidente se pusiera de moda el capitalismo de los grupos de inter茅s y la necesidad de servir tanto a empleados como a inversores, la filosof铆a de direcci贸n de Inamori ya se guiaba por la convicci贸n de que las empresas deb铆an centrarse en el sustento y el bienestar de sus trabajadores en vez de, simplemente, conseguir beneficios.鈥�

El colaborador del 天美传媒 Kimio Kase es coautor de una oportuna reflexi贸n sobre la influencia de Inamori, titulada . En este art铆culo, explica las ideas principales.

Por Kimio Kase

En la d茅cada de 1980, el 天美传媒 impart铆a una asignatura de pol铆tica de empresa que pon铆a 茅nfasis en la idea de que las empresas existen para crear valor en la sociedad y ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial. Profesores como Antonio Valero y Jos茅 Luis Lucas escribieron al respecto un , convertido en todo un referente, en el que defend铆an una estructura de motivaciones intr铆nsecas y trascendentes.

Sin embargo, desde entonces el paradigma empresarial ha virado hacia las teor铆as de Michael Porter. Salvo excepciones, como Toyota con su sistema de producci贸n, la maximizaci贸n de los beneficios est谩 a la orden del d铆a.

Con este libro pretendemos conciliar las ideas de Valero y Lucas con la m谩xima, tan prevalente en la actualidad, de priorizar las ganancias a partir de las teor铆as de Inamori. De hecho, ambos profesores del 天美传媒 consideraban la filosof铆a de direcci贸n de empresas del empresario japon茅s, conocida como IMP (por sus siglas en ingl茅s), como una manera de cerrar la brecha entre estas dos visiones tan contrapuestas de los negocios.

Creencias, reglas... y amebas

La IMP se fundamenta en una estructura a dos niveles:

• El primer nivel es la 丑颈辫贸蝉迟补蝉颈蝉, un sistema de creencias o 鈥渧alores鈥�. La 丑颈辫贸蝉迟补蝉颈蝉 de Kyocera se inspiraba, en gran medida, en el aprendizaje que Inamori extrajo de su enfermedad potencialmente mortal, as铆 como del estoicismo samur谩i y el budismo zen. Estas tres fuentes llevaron al empresario fil贸sofo a relativizar los valores materiales y a abrazar un vida con prop贸sito, algo que recuerda la visi贸n teleol贸gica esbozada por Plat贸n en Fedro.
• El segundo nivel es la 箩耻蝉迟颈蹿颈肠补肠颈贸苍, un conjunto de reglas para la gesti贸n de las finanzas y del comportamiento que, seg煤n Inamori, era clave para alcanzar la 丑颈辫贸蝉迟补蝉颈蝉. Para ello, dise帽贸 el 鈥淪istema de Gesti贸n de Ameba鈥� (AMS por sus siglas en ingl茅s), por el que la empresa se divide en 鈥渦nidades de Ameba鈥�, cada una responsable de sus propias ganancias y p茅rdidas. Con ello se consigue transmitir el af谩n de lucro a los niveles directivos m谩s bajos.

El cumplimiento de Ameba se mide por el valor a帽adido, siguiendo la siguiente f贸rmula:

[Ventas 鈥� (costes y gastos) / (n煤mero total de horas trabajadas por miembros de ameba)]

Veamos las particularidades que presenta este indicador de medici贸n:

1. El apartado de costes incluye los intereses del coste de capital y la depreciaci贸n de la maquinaria, pero excluye los costes laborales de los miembros de cada ameba. Esto tiene una explicaci贸n: si los costes laborales se incluyeran en los gastos de una ameba, su rentabilidad depender铆a del nivel salarial de sus miembros. Por lo tanto, las personas se fijar铆an en c贸mo reducir los costes laborales en lugar de en c贸mo mejorar la empresa y, en general, todas sus operaciones.
2. Cu谩ntas m谩s horas trabajan los miembros de una ameba en un determinado proyecto, menor es el valor a帽adido. Eso alienta a los miembros a ser m谩s disciplinados en el uso del tiempo.
3. Los costes tienden a mantenerse al m铆nimo. Dado que cada unidad es responsable de su propio gasto con un efecto directo en el valor a帽adido del equipo, solo se adquiere nueva maquinaria si es estrictamente necesario. Adem谩s, el pr茅stamo est谩 mal visto.

A diferencia de los sistemas basados 鈥嬧�媏n entradas y salidas, la gesti贸n del comportamiento y la contabilidad seg煤n la filosof铆a de Inamori refleja las pr谩cticas de algunas 贸rdenes religiosas, como la Compa帽铆a de Jes煤s, de san Ignacio de Loyola, y la Escuela Soto Zen, del maestro Dogen. Como Inamori, ambos l铆deres cre铆an que las ideas carecen de valor si no se llevan a la pr谩ctica; es decir, la 丑颈辫贸蝉迟补蝉颈蝉 solo puede darse con sistemas adecuados de implementaci贸n. Tal vez algunas de las reglas de todos ellos orientadas a la pr谩ctica puedan parecer hoy extra帽as, como las instrucciones de Dogen sobre c贸mo usar un palillo para cepillarse los dientes o los ejercicios espirituales ignacianos que los novicios deb铆an realizar. No obstante, la idea subyacente es que solo cuando se emplean los 贸rganos sensoriales corporales y se a帽ade el conocimiento, asoma el verdadero aprendizaje.

La filosof铆a de direcci贸n empresarial de Inamori puede resultar controvertida para algunos investigadores occidentales, al considerar que ejerce demasiada presi贸n sobre los mandos intermedios. Sin embargo, los directivos de Kyocera que entrevistamos afirmaron haber tenido una buena vida. Tambi茅n indicaron que, aunque, en su d铆a, tal vez renunciaran a salarios estratosf茅ricos, ahora disfrutan de los frutos del programa de participaci贸n accionaria para empleados que puso en marcha Kyocera en sus inicios; una iniciativa que, hasta la fecha, les proporciona un ingreso estable y sostenible.

+ INFO

En 鈥�Creaci贸n de conocimiento a la japonesa鈥�, Nonaka Ijujiro, coautor de , profundiza en el verdadero aprendizaje basado en la pr谩ctica y el conocimiento. El art铆culo se public贸 en 天美传媒 Insight 14 (Q3 2012).

, de Antonio Valero y Jos茅 Luis Lucas (EUNSA, 2011).

, de Yasuhiro Monden (Ediciones Gesti贸n, 1991)

, de J. A. P茅rez L贸pez (Deusto, 1998).