天美传媒

En 2012 las exportaciones espa帽olas alcanzaron un r茅cord hist贸rico de 220.000 millones de euros. Aun as铆, solo una de cada cien empresas en Espa帽a exporta regularmente.

A pesar de los avances en la internacionalizaci贸n de la econom铆a espa帽ola durante las 煤ltimas d茅cadas y de la notoriedad mundial que han alcanzado un buen n煤mero de firmas, la internacionalizaci贸n sigue siendo la gran asignatura pendiente de las pymes.

En Espa帽a, y seg煤n datos del ICEX, menos del 4% de las empresas exportan. Y el porcentaje de exportadoras "regulares", aquellas que han exportado productos durante al menos cuatro ejercicios consecutivos, se reduce a un testimonial 1%. Unas cifras preocupantes. M谩s si tenemos en cuenta que el sector exterior es pr谩cticamente el 煤nico motor que est谩 tirando de la econom铆a espa帽ola.

Este es el punto de partida del documento "", publicado por la Fundaci贸n CEDE y realizado conjuntamente por Deloitte y el Centro de Globalizaci贸n y Estrategia del 天美传媒.

Se trata de un cuaderno pr谩ctico que pretende acompa帽ar a las peque帽as y medianas empresas en su camino de apertura al mercado exterior, recogiendo las lecciones aprendidas por otras empresas que ya lo han iniciado a trav茅s del testimonio directo de sus directivos.

Por qu茅 internacionalizarse

Compensar la par谩lisis del consumo dom茅stico es, a d铆a de hoy, un argumento suficiente para no posponer m谩s la internacionalizaci贸n de la empresa.

Pero, m谩s all谩 de la internacionalizaci贸n "oportunista", basada en argumentos reactivos (recuperar las ventas, diversificar riesgos, dar salida a excesos de producci贸n, reaccionar a la entrada de competidores extranjeros), existen otro tipo de razones, de car谩cter m谩s proactivo, para incorporar el vector de la internacionalizaci贸n a la estrategia competitiva de la empresa.

Algunas de estas razones son buscar mercados menos maduros y con mayor potencial de crecimiento, aprovechar econom铆as de escala o de alcance, trasladar actividades o procesos a ubicaciones m谩s competitivas o adquirir nuevos recursos y capacidades.

La internacionalizaci贸n como estrategia de creaci贸n de valor global va mucho m谩s all谩 de tomar medidas puntuales (y hasta cierto punto desesperadas) para contrarrestar los efectos de una coyuntura desfavorable. Y est谩 demostrado que, adem谩s de hacer a las empresas m谩s resistentes a los ciclos adversos, las ayuda a crecer, ser m谩s productivas y generar m谩s y mejor ocupaci贸n.

Por d贸nde empezar

Seg煤n los autores, antes de iniciar un proceso de internacionalizaci贸n conviene tener clara la respuesta a tres preguntas esenciales: en qu茅 mercados entrar, con qu茅 estrategia de entrada y con qu茅 tipo de estructura.

Tres preguntas que pueden resumirse en una sola, cuya respuesta lo condiciona todo: 驴qu茅 ventaja competitiva pretendemos explotar? Ese es el eje sobre el que debe pivotar toda la estrategia de internacionalizaci贸n.

En este informe se documentan los procesos de internacionalizaci贸n de empresas muy distintas, de sectores y tama帽os diversos. No todas buscaban lo mismo con su expansi贸n internacional. Pero s铆 que tienen en com煤n el haber sabido llevar a una escala global su valor diferencial.

Todas estas compa帽铆as est谩n vendiendo ahora a m谩s clientes de m谩s pa铆ses, pero m谩s que un objetivo eso parece ser el resultado de la aplicaci贸n de una o varias de las estrategias de creaci贸n de valor global que resume el profesor del 天美传媒 Pankaj Ghemawat, experto en globalizaci贸n, en su tri谩ngulo de la "triple A":

• Adaptaci贸n de sus productos y modelos de negocio a las particularidades de distintos mercados (Borges, Gallina Blanca, Cascajares...).
• Agregaci贸n de operaciones a nivel regional o global para la explotaci贸n de econom铆as de escala (Metalquimia, Grupo Ivi...).
• Un arbitraje que les ha permitido explotar las diferencias entre mercados para optimizar sus recursos y beneficiarse de la e
  specializaci贸n productiva a escala global.

Los casos pr谩cticos que incluye el estudio se complementan con el testimonio de un buen n煤mero de directivos, como el presidente del Grupo Freixenet, el director general de Metalquimia, el consejero delegado de Gallina Blanca Star o el director general de Nestl茅 en Espa帽a.

Un traje a medida

Los autores del informe advierten que en la internacionalizaci贸n de la empresa no hay patrones establecidos, sino trajes a medida.

Cada empresa debe trazarse su propio camino, en funci贸n de sus recursos y capacidades, y seguirlo. Pero se puede aprender de la propia experiencia y de la de aquellas empresas que lo han iniciado antes.

En el trayecto habr谩 barreras que superar: las propias de operar en un pa铆s distinto al nuestro (idioma, mentalidad, barreras administrativas y arancelarias, diferencias culturales y religiosas...); las sectoriales o de mercado (h谩bitos de consumo, competencia, log铆stica y distribuci贸n...); y las organizativas internas (falta de recursos, de conocimientos o de un compromiso firme por parte de toda la organizaci贸n con el proceso de internacionalizaci贸n), que quiz谩s son las m谩s importantes.

La internacionalizaci贸n comporta grandes oportunidades y tambi茅n riesgos. Pero probablemente sea m谩s arriesgado no internacionalizarse que hacerlo.