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Descubre un enfoque centrado en las habilidades y la personalidad de los nuevos empleados para sacar lo mejor de ellos.

El momento en que una persona nueva se incorpora a un equipo es delicado. Tanto el responsable del equipo como sus miembros eval煤an el desempe帽o y la personalidad del reci茅n llegado, mientras este trata de encontrar su lugar. A todo el mundo le interesa que el proceso de adaptaci贸n sea exitoso, pero el supervisor directo puede, adem谩s, influir directamente en que as铆 sea.

驴C贸mo facilitar esta transici贸n? 驴Existe un m茅todo est谩ndar o conviene cambiar de enfoque seg煤n las circunstancias? En su , el profesor del 天美传媒 Massimo Maoret, junto con Lucas Dufour y Francesco Montani, analiz贸 las relaciones entre 171 supervisores y sus respectivas nuevas incorporaciones para identificar qu茅 es lo que funciona.

驴La integraci贸n es lo primero?

La respuesta instintiva suele ser que s铆: cuanto antes encaje el reci茅n llegado, mejor. Una integraci贸n r谩pida reduce la incertidumbre, genera aceptaci贸n entre los compa帽eros y familiariza al empleado con las rutinas del equipo. Adem谩s, todo ello redunda en un mejor rendimiento.

Para facilitarla, el supervisor debe trabajar la llamada 鈥渃onfianza cognitiva鈥�, es decir, la percepci贸n del empleado de que su jefe es competente y fiable. Cuando esa confianza existe, el reci茅n llegado tiende a alinearse con el equipo, adopta sus normas y h谩bitos con mayor naturalidad y acelera la creaci贸n de v铆nculos.

Estrechar lazos para dar espacio a la creatividad

Precisamente, en ocasiones, las empresas contratan en busca de ideas nuevas que mejoren la compa帽铆a y desaf铆en el statu quo. Esa mirada fresca es uno de los principales activos de quien llega, pero no siempre aflora, ya que expresar opiniones es m谩s arriesgado que ajustarse a lo establecido. Por eso, si el nuevo empleado tiene un perfil m谩s rompedor, es conveniente que siga un proceso de adaptaci贸n m谩s lento. Su asimilaci贸n acelerada con la cultura existente conllevar铆a el riesgo de diluir ese factor diferencial por el que se le contrat贸.

Para que ese potencial aflore, los supervisores necesitan construir un v铆nculo distinto: cercano, basado en el cuidado genuino y el respeto. Cuando el empleado percibe ese apoyo 鈥搇o que el estudio denomina 鈥渃onfianza afectiva鈥濃�� surge un sentimiento de reciprocidad que le impulsa a ir m谩s all谩 del rol formal. Se siente con margen para se帽alar problemas, proponer cambios y compartir ideas que de otro modo guardar铆a para s铆. Todo ello redunda en una mayor interacci贸n y creatividad en equipo.

驴Seguir normas o cuestionarlas?

El estudio identifica un factor determinante para saber qu茅 tipo de relaci贸n cultivar: la actitud del reci茅n llegado ante las reglas.

Los empleados con mayor tendencia a cumplir las normas responden bien a la confianza cognitiva. Cuando conf铆an en la competencia de su supervisor, se integran con m谩s facilidad y su rendimiento mejora. Los que, en cambio, muestran menor apego a lo establecido, aprovechan especialmente la confianza afectiva: el respaldo emocional del supervisor les da la seguridad que necesitan para asumir riesgos y expresar perspectivas distintas.

No existe una receta 煤nica para los supervisores. Con perfiles m谩s inconformistas, la energ铆a se canaliza a trav茅s de la cercan铆a y la confianza; con perfiles m谩s orientados al cumplimiento, demostrar competencia puede resultar m谩s eficaz.

Cada relaci贸n es distinta. Si se gestiona bien, la relaci贸n entre supervisor y nueva incorporaci贸n puede dar lugar a equipos s贸lidos, competentes y con iniciativa.

Sobre la investigaci贸n

El estudio se basa en una encuesta a 538 nuevas incorporaciones en programas de pr谩cticas de una escuela de negocios francesa, junto con sus supervisores. Los becarios trabajaban en 245 empresas de distintos sectores y contaban con un responsable directo de su proceso de integraci贸n. Los datos se recogieron en dos oleadas para analizar la evoluci贸n de los supervisores y en tres para las nuevas incorporaciones, con una muestra final de 171 pares supervisor-empleado en los an谩lisis principales.

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