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Hace m谩s de 15 a帽os, la revista Fortune se propuso elaborar un diagrama de las alianzas existentes en el sector de la inform谩tica. El resultado: un diagrama m谩s complicado que el mapa del metro de Londres. Por si fuera poco, en los 煤ltimos a帽os se ha detectado un incremento de estos acuerdos. Sin embargo, la mitad de alianzas empresariales fracasa, dejando atr谩s un reguero de costes, esfuerzos y frustraciones. 驴C贸mo evitarlos? Para responder a esta pregunta, el profesor Llu铆s Renart propone un an谩lisis a cinco niveles, en el que utiliza figurativamente "desde el telescopio al microscopio".

Una alianza, o esquema de cooperaci贸n entre empresas, est谩 a medio camino entre la transacci贸n de mercado y las fusiones o adquisiciones entre compa帽铆as. Es decir, en una verdadera alianza, los integrantes mantienen unos 贸rganos de gobierno independientes, un balance propio y una cierta autonom铆a de decisiones.

Este proceso de cooperaci贸n ofrece tantas posibilidades que los grandes empresarios ya lo consideran pr谩cticamente un requisito del nuevo siglo. Sin embargo, todav铆a no est谩 claro a qu茅 se debe el 茅xito o fracaso de una alianza. Los autores suelen utilizar distintos enfoques, como la teor铆a de los recursos, la de los costes de transacci贸n, la del intercambio social, etc. Todos ellos v谩lidos, pero parciales. En "", el profesor del 天美传媒 Llu铆s Renart ofrece una gu铆a para un estudio completo y global del fen贸meno, "desde el telescopio al microscopio".

Del telescopio a los prism谩ticos

Los conjuntos o constelaciones de alianzas, conocidos como networks o redes, deben estudiarse a gran distancia, "con telescopio", es decir, con gran visi贸n de conjunto. S贸lo as铆 se eval煤a realmente su impacto, que puede resultar demoledor. Por ejemplo, se estima que cuatro grandes alianzas dominan el 80% del mercado mundial del transporte de pasajeros.

Hay dos maneras de mirar las constelaciones de alianzas de un sector. Primero, observando cu谩ntos acuerdos existen en un mercado, y el n煤mero de acuerdos por empresa. Estas dos variables describen la densidad del entramado. Tambi茅n conviene observar si estas alianzas compiten entre s铆 o si s贸lo se hacen acuerdos precompetitivos de I+D o de compras conjuntas.

Un segundo 谩ngulo ser铆a la observaci贸n de los conjuntos de alianzas en que participa una misma empresa. Algunas compa帽铆as, como IBM, Toshiba o Philips, mantienen tantos acuerdos a la vez que los autores hablan ya de "portafolios o carteras de alianzas". Resulta interesante estudiar qu茅 factores modulan la propensi贸n de una compa帽铆a a cooperar y cu谩l es su actitud.

En un segundo nivel de an谩lisis u observaci贸n se analiza todo el conjunto de una alianza en concreto, es decir, el conjunto formado por todas las empresas aliadas, m谩s su n煤cleo central de gesti贸n o coordinaci贸n. El autor habla de mirar "con prism谩ticos". La mayor铆a de autores se han centrado en esta 贸ptica, pero hablan m谩s del dise帽o de la alianza que sobre las claves de su buen gobierno o de las posibles causas de su disoluci贸n.

Seg煤n los ojos que miren

A veces ser铆a mejor dejar de lado los prism谩ticos y mirar con el ojo desnudo. Este ser铆a el tercer nivel de observaci贸n, en el que se observa por separado a cada una de las empresas que forman la alianza. Este nivel es importante porque cada empresa puede tener distintos objetivos; por tanto, lo que una empresa puede considerar "un fracaso" puede considerarse "un 茅xito" por otra empresa que ha participado en la misma alianza . En realidad, la calidad o cantidad de los resultados suele ser diferente para cada socio, sobre todo en el 谩mbito del aprendizaje. En algunas alianzas se observa el "efecto autob煤s": distintas empresas entran y salen a lo largo del tiempo, pero el acuerdo o alianza base perdura.

En este nivel se plantean tres tipos de reflexiones. Primero, cuando una compa帽铆a considera participar en una alianza, 驴cu谩les son sus alternativas? 驴Qu茅 otros caminos le quedan? Por otro lado, 驴qu茅 espera obtener? El acuerdo tendr谩 sus beneficios, pero tambi茅n sus costes, tanto econ贸micos como de dedicaci贸n. Es importante evitar el reduccionismo al marcarse los objetivos: no se trata tan s贸lo de conseguir m谩s dinero a trav茅s de las ventajas operativas, sino de aprender a conseguirlas. Por ejemplo, si una empresa se al铆a con otra empresa para entrar en un mercado, tan importante es el aumento de ventas como la informaci贸n privilegiada a la que potencialmente tendr谩 acceso.

Por 煤ltimo, 驴por qu茅 fases atravesar谩 la participaci贸n de una empresa en una alianza? Un acuerdo de este tipo se gesta, formaliza y madura a lo largo del tiempo, en un ciclo de vida que los socios pueden experimentar de manera sincronizada o no. La 煤ltima etapa, en la que el acuerdo empieza a desintegrarse, es especialmente interesante. 驴Puede una empresa, como tal, desmotivarse? 驴O la motivaci贸n es propia de personas concretas?

La lupa y el microscopio

Las dos 煤ltimas 贸pticas de observaci贸n requieren entrar en el detalle. "La lupa", en el cuarto nivel de an谩lisis, permite observar el comportamiento de cada una de las personas concretas que tomar谩n decisiones. Habitualmente, los socios de una alianza suelen designar un grupo o un directivo concreto para gestionar el acuerdo.

Las acciones y decisiones de esa persona pueden explicar, en gran parte, el 茅xito o el fracaso del acuerdo. Se suele intentar explicar su conducta personal en base a un conjunto de variables o par谩metros: su nivel confianza en los otros socios, su nivel de sinceridad, su nivel y calidad de motivaci贸n, su capacidad intelectual, su habilidad para buscar y proponer soluciones de compromiso v谩lidas para todos los participantes en la alianza, etc.

Una reuni贸n del consejo de administraci贸n de la alianza puede hacer cambiar (a mejor o a peor) cualquiera de estas variables. Por ejemplo, puede cambiar su opini贸n sobre el resto de socios, la confianza que le generan, o sus expectativas de que la alianza contin煤e funcionando bien en el futuro. Estas variaciones se plasmar谩n en dos vertientes: el grado de dedicaci贸n que el representante de una empresa aliada otorgue a gestionar la alianza, y el mensaje que transmitir谩 a sus superiores en el contexto de su empresa-socio.

El quinto y 煤ltimo nivel de observaci贸n, el del "microscopio", se centra precisamente en el porqu茅 de cada uno de estos cambios, en cada una de estas variables. Muchos le otorgan una importancia capital y recuerdan que una alianza no puede existir si los distintos actores no se f铆an unos de otros. La confianza es esencial. El observador debe determinar, en cada caso, c贸mo se genera o se destruye este sentimiento en una persona concreta. Algunos autores establecen que la persona en qui茅n se deposita la confianza debe combinar los derechos e intereses de quienes conf铆an en 茅l con los suyos propios. Definen la confianza como "la expectativa por parte de una persona, grupo o empresa, de una conducta 茅ticamente justificable por parte de otra persona, grupo o empresa, en una tarea conjunta o en el intercambio econ贸mico". Es decir, que la existencia o no de confianza deber铆a generar tres comportamientos: estar dispuesto a invertir en la relaci贸n, a comunicarse abiertamente y a abstenerse de conductas oportunistas.

Seg煤n Renart, estos cinco niveles de observaci贸n se complementan unos a otros. Las relaciones son m煤ltiples "lo que pasa en uno puede afectar al resto", pero es b谩sico tenerlos en cuenta.