天美传媒

驴La estrategia de su empresa se basa en datos objetivos, valores institucionales, la experiencia en el terreno o una combinaci贸n de todo ello? A partir de empresas tan diferentes como Google, Ikea y Johnson & Johnson, Carlos Rey y Joan Enric Ricart presentan un modelo estrat茅gico sencillo y 谩gil para afrontar las condiciones reales del mercado.

"Se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no m谩s". Esta m谩xima, una de las muchas que se atribuyen a Einstein, le viene como anillo al dedo a la estrategia empresarial, que a menudo se explica en t茅rminos demasiado sencillos o demasiado complejos.

Pese a que la estrategia cuenta con no pocas definiciones, existe una brecha entre la teor铆a y la pr谩ctica. Mientras que la teor铆a trata de explicar por qu茅 las empresas triunfan o fracasan, la pr谩ctica busca cursos de acci贸n que resuelvan problemas concretos y aprovechar las oportunidades en el terreno.

, profesor y titular de la C谩tedra Carl Schroeder de Direcci贸n Estrat茅gica del 天美传媒, y Carlos Rey, profesor de la Universidad Internacional de Catalu帽a, se han propuesto acortar esta brecha. En su art铆culo titulado "", presentan un modelo que contribuye a armonizar la innovaci贸n del modelo de negocio con los principios corporativos para satisfacer las demandas del mercado.

Tres grandes l贸gicas

La estrategia viene determinada por la l贸gica con que se toman las decisiones. Aunque parezca que esta es inherente a la persona, suele tener su origen en 谩reas muy diferentes, lo cual puede causar fricciones en la estrategia de la empresa. Los autores han identificado tres tipos de l贸gica estrat茅gica: 补苍补濒铆迟颈肠补, institucional y 蝉颈蝉迟茅尘颈肠补.

1. La 补苍补濒铆迟颈肠补 aborda las relaciones causa efecto. Por ejemplo, "un aumento del 10% de la satisfacci贸n del cliente conduce a un aumento del 6% de la cuota de mercado".
2. La institucional aplica los valores de la empresa a cada circunstancia a la hora de tomar una decisi贸n. Podr铆a pensarse que la 补苍补濒铆迟颈肠补 juega un papel mucho mayor en la estrategia, pero en la pr谩ctica la pertenencia y la identidad organizacional tambi茅n son muy importantes.
3. La 蝉颈蝉迟茅尘颈肠补 combina la experiencia y la intuici贸n. Aunque puede entrar en contradicci贸n con los datos objetivos, tienden a emplearla los profesionales con muchos a帽os de experiencia en el sector.

Estas tres l贸gicas permiten explicar que, partiendo de los mismos hechos y cifras, tres expertos de una empresa lleguen a conclusiones completamente diferentes sobre la estrategia a seguir.

L贸gica y perspectiva

Tambi茅n explican c贸mo tres empresas de la talla de Google, Johnson & Johnson e Ikea han tomado caminos tan distintos para alcanzar el 茅xito. El de Google puede considerarse fruto de la l贸gica 补苍补濒铆迟颈肠补, el de Johnson & Johnson de sus valores (institucional) y el de Ikea un ejemplo del papel central de la 蝉颈蝉迟茅尘颈肠补. Las tres l贸gicas se inscriben en sendas perspectivas estrat茅gicas m谩s amplias, que indican c贸mo se desarrolla la pr谩ctica de la estrategia.

• 础苍补濒铆迟颈肠补. Se basa en datos objetivos, tendencias econ贸micas y fuerzas del mercado, se desarrolla a trav茅s del razonamiento. Las estrategias que derivan de ella son sencillas, espec铆ficas y preceptivas. En l铆neas generales, presenta dos dimensiones: externa (entorno de negocio, sector, mercado, amenazas) e interna (recursos y capacidades).
• Institucional. Suele expresarse mediante instrumentos como la misi贸n de la empresa, aunque no sea m谩s que una representaci贸n simb贸lica. Se trata de una perspectiva en gran medida subconsciente que est谩 vigente por defecto cuando la empresa no define expl铆citamente su estrategia. Es la que lleva a sus miembros a anteponer los intereses de la compa帽铆a a los suyos propios. Tambi茅n fomenta una visi贸n a largo plazo.
• 厂颈蝉迟茅尘颈肠补. Se desarrolla a trav茅s de un profundo conocimiento de la realidad de un negocio determinado, aunque normalmente lo hace de manera incontrolada o no planificada, al ritmo de los acontecimientos, e influye en la estrategia relativa al modelo de negocio.

Por s铆 solas, las tres perspectivas no bastan para alcanzar el 茅xito, ni siquiera para Google, Johnson & Johnson o Ikea. Aunque puede decirse que estas tres empresas sobresalen en una perspectiva determinada, en realidad es la integraci贸n de los tres tipos lo que proporciona solidez a su negocio. Los autores explican dicha integraci贸n con su modelo SIA (Sist茅mico, Institucional, Anal铆tico).

Pongamos el caso de Ikea: su innovador modelo de negocio se ha acompa帽ado de un plan ambicioso y unos valores institucionales muy fuertes. La principal ventaja competitiva de la compa帽铆a es la alineaci贸n y la excelencia conjunta de los tres tipos de l贸gica estrat茅gica.

La coherencia entre las tres l贸gicas tambi茅n es importante, pues una empresa que rinda bien en una pero se contradiga en otra dif铆cilmente ver谩 el 茅xito. Una incoherencia ser铆a, por ejemplo, una estrategia de precios bajos en una empresa con un modelo de negocio premium, despidos sucesivos en otra cuyos valores incidan en la confianza o una firma de bajo coste cuya misi贸n abogue por "exceder las expectativas del cliente".

Sobre el estudio

Al aplicar su modelo SIA y hacerlo servir como medio para reflexionar sobre la estrategia, los autores trabajaron con el equipo directivo de una multinacional energ茅tica. Tras definir el modelo de negocio de la compa帽铆a y de sus principales competidores, revisaron su misi贸n y valores, as铆 como sus objetivos y presupuestos. Al finalizar el proceso, era palpable el deseo de cambio entre los miembros del equipo directivo. La agilidad con la que se implementaron los cambios previstos sorprendi贸 tanto a los autores como a los directivos. La clave fue el m茅todo: en lugar de limitarse a definir la estrategia y comunicarla al equipo, los autores tuvieron en cuenta las distintas habilidades y l贸gicas estrat茅gicas existentes en la empresa. Fue, en definitiva, una demostraci贸n pr谩ctica de que es posible acortar la brecha entre el pensamiento estrat茅gico y la acci贸n.