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Nuevos estudios indican que los emprendedores podr铆an mejorar los resultados de sus empresas si su comportamiento impactara emocionalmente en los dem谩s.

Cuando Christine intent贸 abrir una nueva cervecera en Reino Unido, se top贸 con las reticencias de un inversor privado. En lugar de suplicarle, le alab贸 por su instinto empresarial y estableci贸 paralelismos entre su experiencia y la del inversor, que hab铆a fundado un negocio unos a帽os antes.

"Eso es lo que nos hizo conectar", comenta Christine. "A la ma帽ana siguiente, el inversor propuso comprar mi empresa, incluidos mi equipo y yo. 隆Fue un cambio muy r谩pido! Pas贸 de preguntar 'Y t煤, 驴qui茅n eres?' a '驴Est谩s en venta?'".

Los estudios sobre la persuasi贸n social muestran que la t谩ctica de Christine suele dar resultado: si elogias los logros de alguien al tiempo que estableces paralelismos entre su situaci贸n y la tuya es casi seguro que inspirar谩s respeto y empat铆a en esa persona.

La experiencia de Christine ilustra el tipo de cualidades y actos que, seg煤n los profesores Quy Huy y Christoph Zott, pueden hacer despegar un negocio o hundirlo.

Los autores estudiaron la relaci贸n entre los fundadores y los grupos de inter茅s de seis start-up de Londres durante cuatro a帽os. Su investigaci贸n traza un cuadro realista de las cualidades y actos que transmiten la visi贸n propia y generan confianza de una manera m谩s eficaz entre los grupos de inter茅s, incluidos empleados, inversores y proveedores.

Algo m谩s que pasi贸n

Durante sus inicios, el 茅xito de una empresa depende en gran medida de la competencia y personalidad de sus fundadores. Por ejemplo, se ha comprobado que quienes toman las decisiones en la industria cinematogr谩fica se dejan persuadir m谩s por los guionistas que muestran pasi贸n por sus proyectos.

Pero la pasi贸n, por s铆 sola, no basta para convencer a los posibles grupos de inter茅s de que inviertan su preciado tiempo, energ铆a o dinero.

Los autores han identificado tres grupos de cualidades y actos que transmiten la visi贸n propia y que, en su opini贸n, son decisivos para influir en los dem谩s.

El primero comprende las cualidades emprendedoras valoradas socialmente, entre las que se incluye la capacidad para identificarse con los posibles grupos de inter茅s y ganar su confianza, tal y como hizo Christine. Otras cualidades son un compromiso total y un gran entusiasmo, energ铆a personal y seguridad en uno mismo. En el caso de Christine, un experto del sector tambi茅n destac贸 su capacidad para mantener la cabeza fr铆a. Coment贸 que Christine era como un pato nadando, tranquila por fuera pero de una actividad fren茅迟颈肠补 por dentro.

El segundo grupo aglutina los actos que transmiten un inter茅s genuino por los grupos de inter茅s. Sam, fundador de una consultora, se dio cuenta de que los eventos sociales, como llevar a los clientes a un partido de f煤tbol o los empleados a cenar, suelen tener un efecto muy positivo. "Les hace sentir que forman parte de la empresa. Se nos acercan y nos preguntan c贸mo van las cosas realmente interesados".

De un modo parecido, James, fundador de una compa帽铆a hotelera, hizo todo lo posible para visitar regularmente a todos los directores de los hoteles de la empresa. Gracias a ello, pudo conocer de primera mano sus problemas y ayudarles a resolverlos. "Simplemente por el hecho de estar ah铆 y hablar con ellos empiezan a tratarte como a una persona y no como al tipo que dirige el negocio".

Una vez formada, la creencia de que una empresa joven y/o sus fundadores valorar谩n y proteger谩n a todos los grupos de inter茅s hace que los empleados se sientan m谩s seguros en sus puestos de trabajo, y ello a pesar de la incertidumbre que supone trabajar en una empresa de nuevo cu帽o.

Hablar con franqueza

La tercera t谩ctica eficaz para lograr el compromiso y apoyo de los grupos de inter茅s es ser sincero con ellos, hablar con franqueza de los riesgos del negocio, no disimularlos.

Para su sorpresa, los autores vieron que cuanto m谩s sinceros eran los fundadores respecto a los riesgos, m谩s quer铆an implicarse los posibles empleados e inversores. En lugar de espantarles, la franqueza de los fundadores les tranquiliz贸. De ese modo, pudieron empezar a crear relaciones basadas en la confianza.

Algunos fueron a煤n m谩s lejos y fomentaron un ambiente integrador entre los trabajadores. Incluyeron a los nuevos empleados en proyectos que les brindaron la oportunidad de labrar su propio futuro.

James, el fundador de una empresa hotelera, advirti贸 que cuando los empleados ven que no se les va a vapulear por cometer errores, se relajan, empiezan a abrirse y pierden el miedo a expresar sus ideas.

Un ambiente de trabajo tan transparente e integrador crea la percepci贸n entre los grupos de inter茅s de que el fundador y, por asociaci贸n, la empresa son 铆ntegros. Esto, a su vez, hace que los grupos de inter茅s se muestren m谩s dispuestos a confiar en los fundadores y a comprometerse a largo plazo.

Estos hallazgos indican que los emprendedores que transmiten la visi贸n propia en un plano afectivo son m谩s eficaces a la hora de movilizar recursos para sus empresas, sobre todo en tiempos de incertidumbre o inestabilidad econ贸mica. Se trata de una buena noticia para los emprendedores que no disponen de muchos recursos, ya que aun as铆 podr铆an levantar una empresa pr谩cticamente de la nada mediante su capital m谩s valioso: sus grupos de inter茅s, tanto actuales como futuros.