天美传媒

El 36% de los casos de regreso anticipado de expatriados espa帽oles se produce por problemas de adaptaci贸n al nuevo destino. A煤n as铆, la mayor铆a de estos directivos no recibe ning煤n tipo de formaci贸n intercultural antes de irse.

Las multinacionales espa帽olas dan escasa importancia a la formaci贸n intercultural (incluyendo el idioma) en los procesos de expatriaci贸n de sus empleados. As铆, menos del 10% de las empresas espa帽olas ofrece formaci贸n intercultural a sus empleados antes de iniciar el proceso de expatriaci贸n, algo que sin embargo es habitual en m谩s del 40% de empresas extranjeras.

Seguramente, esto se debe al peso que tradicionalmente ha tenido la expatriaci贸n a pa铆ses de Latinoam茅rica, uno de los destinos m谩s habituales para las multinacionales espa帽olas junto a la Uni贸n Europea.

No obstante, no deber铆a confundirse el uso de un mismo idioma con la uniformidad de usos, costumbres y cultura, tal y como advierten los autores del informe "". El estudio, realizado por Pilar Garc铆a Lombard铆a y el profesor Jos茅 Ram贸n Pin, del Centro Internacional de 滨苍惫别蝉迟颈驳补肠颈贸苍 de Organizaciones (IRCO) del 天美传媒, y la empresa ERES Relocation, cuenta con la participaci贸n de 30 empresas multinacionales (14 de ellas espa帽olas y 16 extranjeras con expatriados en Espa帽a) de diferentes sectores.

Seg煤n los autores, la expatriaci贸n es un proceso complejo que puede tener beneficios muy importantes tanto para la empresa como para el expatriado. Para que este proceso culmine con 茅xito y resulte satisfactorio para ambas partes, es fundamental tener en muy en cuenta los dos grandes retos de la expatriaci贸n: la formaci贸n intercultural y la planificaci贸n de la repatriaci贸n. Ambas cuestiones suponen un reto tanto para las multinacionales espa帽olas como para las extranjeras con expatriados en Espa帽a. La formaci贸n intercultural aumenta las probabilidades de 茅xito en el lugar de destino, favoreciendo la adaptaci贸n del expatriado a su nuevo entorno y la fluidez de las relaciones profesionales. La planificaci贸n de la repatriaci贸n, en la medida en que puede realizarse, genera una cultura empresarial propicia a la internacionalizaci贸n y facilita, en definitiva, la b煤squeda de perfiles expatriables en la organizaci贸n.

El 36% de los casos de retorno anticipado en las multinacionales espa帽olas se debe a problemas de adaptaci贸n del expatriado a su destino. 脡ste es el segundo motivo m谩s importante despu茅s del regreso por necesidades de la empresa, que provoca la mitad de los retornos.

De las ayudas que las empresas espa帽olas prestan a sus expatriados, destacan las dirigidas a facilitar cuestiones de tipo administrativo (tr谩mites, asesor铆a fiscal, seguro m茅dico) y las relacionadas con el traslado y la instalaci贸n en el nuevo destino (viaje, alojamiento temporal, gastos de mudanza e instalaci贸n, veh铆culo, ayuda con la vivienda y en la b煤squeda de colegio para los hijos).

Carreras duales

Los programas de outplacement internacional para el c贸nyuge constituyen otro de los retos de futuro m谩s importantes. Cada vez m谩s, ambos c贸nyuges tienen expectativas de desarrollo y promoci贸n profesional, y es muy complicado gestionarlas a la vez. "En el fondo, son decisiones de vida", afirma una directiva de una multinacional en Espa帽a, "como empresa, podemos ayudar a la pareja a encontrar un trabajo similar, a aprovechar la expatriaci贸n del c贸nyuge para hacer un m谩ster o similar, pero no podemos prometer nada. Es una decisi贸n de la pareja".

El perfil m谩s habitual de expatriado es var贸n, casado y con hijos (en el caso de las multinacionales extranjeras) o soltero/en pareja sin hijos (en las espa帽olas), que suele ocupar un puesto directivo o t茅cnico. Por regla general, la mujer est谩 m谩s dispuesta a seguir a su c贸nyuge en un proceso de expatriaci贸n que al contrario. No obstante, la tendencia internacional apunta a una presencia cada vez mayor de mujeres en el colectivo de expatriados.

Estas son algunas de las circunstancias que hacen de la expatriaci贸n un reto importante, tanto para la empresa como para el directivo, pero no las 煤nicas. Las empresas entrevistadas se帽alan que tambi茅n deber铆an contemplarse otras mejoras en las pol铆ticas de expatriaci贸n: agilizaci贸n de los procesos; coordinaci贸n entre las distintas unidades productivas, antes de que se produzca la expatriaci贸n; establecimiento de una pol铆tica de expatriaci贸n clara, y apoyo a los familiares.

Gesti贸n del proceso

En el 86% de las empresas espa帽olas consultadas, el proceso de expatriaci贸n lo lidera el departamento de Recursos Humanos (frente al 69% de las extranjeras), pues carecen de un departamento espec铆fico que se responsabilice de estas tareas. Sin duda, esto supone una importante sobrecarga administrativa y de gesti贸n para este departamento.

Por ello, es muy frecuente la externalizaci贸n de buena parte de las funciones necesarias en un proceso de expatriaci贸n, especialmente aquellas que requieren un conocimiento especializado, como el 谩rea jur铆dica, los impuestos, los tr谩mites, etc.

La externalizaci贸n de estos servicios contribuye a profesionalizar la expatriaci贸n, adem谩s de ayudar a las empresas a gestionar muchos aspectos de una forma m谩s r谩pida y eficaz.

驴Qu茅 ocurre a la vuelta?

Seg煤n las empresas espa帽olas que han participado en el estudio, las principales dificultades para llevar a cabo una expatriaci贸n exitosa est谩n relacionadas con la b煤squeda del perfil apropiado para la expatriaci贸n, las carreras duales y la incertidumbre sobre el puesto que se ocupar谩 al regreso.

Por una parte, las expectativas del expatriado son muy altas, entre otras cosas porque el esfuerzo a realizar es grande. Por otro lado, las empresas no pueden asegurar la existencia de una vacante adecuada a estas expectativas en el momento del regreso, es decir, a 3 o 5 a帽os vista. El estudio revela que, a mayor tama帽o de la empresa, m谩s posibilidades hay de que tal vacante se produzca, aunque no necesariamente en el pa铆s de origen, lo que puede dar lugar al desarrollo de una carrera internacional.

El momento del retorno es una de las cuestiones que deber铆an resolver las empresas que emprenden procesos de expatriaci贸n. "Tienen que tener claro que no por irse de expatriados van a volver con un puesto de director general. La expatriaci贸n debe vivirse como parte integrada de la trayectoria profesional, pero esta trayectoria no siempre es ascendente, a veces es lateral", asegura la coordinadora de expatriados de una empresa de alimentaci贸n que ha participado en la investigaci贸n.

En Espa帽a, s贸lo en una tercera parte de los casos (28,8%) se promociona al reci茅n llegado a su vuelta, mientras que en las multinacionales extranjeras se ofrece un ascenso a casi el 50% de los directivos que regresan de un periodo de expatriaci贸n.

El repatriado suele ocupar un cargo similar al que ten铆a antes de marcharse, aunque en ocasiones no existen vacantes.

La ausencia de un ascenso puede plantear algunos problemas, como la p茅rdida de poder adquisitivo y beneficios sociales respecto a su estancia en el extranjero o la limitaci贸n de responsabilidades, que pueden haber aumentado notablemente durante su experiencia internacional.

Otra alternativa tras un proceso de expatriaci贸n es la salida pactada de la empresa, una opci贸n minoritaria que apenas se da en un 10% de los casos tanto en las multinacionales extranjeras como en las espa帽olas.