天美传媒

Un estudio pone de manifiesto que los empleados perciben a los l铆deres 茅ticos y con principios como m谩s justos que el resto, aunque no siempre sea as铆. Esta percepci贸n impulsa la actitud colaborativa en las empresas con un liderazgo 茅tico.

Ya sea al tomar medidas disciplinarias o al resolver una disputa interna, los l铆deres 茅ticos son percibidos como m谩s justos que quienes no transmiten la sensaci贸n de integridad moral.

Esta es una de las conclusiones del estudio que Joel Koopman, Brent A. Scott, Fadel K. Matta, Donald E. Conlon y el profesor del 天美传媒 Tobias Dennerlein . Su investigaci贸n analiza cu谩ndo los empleados creen haber recibido un trato justo y de qu茅 manera esa percepci贸n afecta a su comportamiento.

Se trata de una cuesti贸n relevante, ya que una plantilla colaborativa es m谩s productiva. Cuando los jefes resuelven conflictos contribuyen a reforzar la relaci贸n con sus empleados, quienes responden con comportamientos que benefician a sus jefes y equipos. Por la misma raz贸n, eso tiene implicaciones para la retenci贸n de personal.

Seg煤n la mayor铆a de los estudios sobre la percepci贸n de justicia en las empresas, los empleados valoran si reciben un trato justo o no en funci贸n de la actuaci贸n de sus jefes. Es decir, si pueden expresar su opini贸n o si se les trata con dignidad y respeto. Pero eso no explica por qu茅 siguen creyendo que se les trata con justicia cuando su jefe se salta las normas.

El papel del l铆der 茅tico

Los l铆deres 茅ticos utilizan enfoques morales y con principios para influir en sus empleados. Y, en general, muestran cualidades morales tanto en su vida personal como cuando ejercen de directivos, ya que se rigen por la 茅tica y velan por el bienestar de los empleados, adem谩s de hablar con ellos de cuestiones de 茅tica empresarial y servir de modelo de conducta.

Los autores han comprobado que los empleados tienden a creer que su jefe es justo cuando lo ven como un l铆der 茅tico. Los consideran estables y coherentes, por lo que no analizan tan cr铆ticamente su actuaci贸n cuando resuelven conflictos.

En cambio, suelen fijarse m谩s en la actuaci贸n del jefe en ese tipo de situaciones cuando no les parece un l铆der 茅tico (no necesariamente en el sentido de que sea inmoral, sino que no ve la 茅tica como una prioridad). As铆, cuando por su perfil y comportamiento en la empresa el l铆der no hace hincapi茅 en la 茅tica, los empleados toman nota de lo que hace (o no) y act煤an en consecuencia.

Aunque pueda parecer que los l铆deres 茅ticos, por definici贸n, son m谩s dados a resolver conflictos de forma justa, los autores advierten que no siempre es as铆. Administrar justicia exige tiempo y dinero, unos recursos escasos que los l铆deres tal vez deban dedicar a otras cosas. Igualmente, a la hora de hacer equilibrios, impartir justicia puede chocar con una prioridad superior y, por tanto, quedar en un segundo o tercer plano. Despu茅s de todo, los l铆deres 茅ticos son m谩s conscientes de las consecuencias de sus acciones que los no 茅ticos.

Lo que queda claro es que seguir las "normas" de justicia tradicionales no es la 煤nica manera de garantizar que los empleados se sientan tratados con justicia. La promoci贸n de l铆deres 茅ticos puede ayudar a crear la sensaci贸n de armon铆a en la empresa y, de ese modo, evitar que los empleados diseccionen todas y cada una de las actuaciones de sus superiores.

Sobre la investigaci贸n

El estudio se basa en encuestas a unos 350 empleados de empresas de diversos sectores en Estados Unidos. Sus respuestas aportaron informaci贸n sobre 894 compa帽eros de trabajo y 350 supervisores.