天美传媒

驴C贸mo logra una peque帽a peluquer铆a del barrio de Lavapi茅s de Madrid convertirse en la primera cadena de peluquer铆as de Espa帽a?

Marco Aldany decidi贸 crecer y multiplicarse en el momento oportuno, evitando que el pez grande se comiera al chico. Apost贸 por una internacionalizaci贸n basada en un modelo de franquicias y la contrataci贸n de personal en pa铆ses de origen.

Hijos, nietos, primos, y sobrinos de peluqueros, los hermanos Fern谩ndez Luengo se dieron cuenta en 1997 de que, para sobrevivir, ten铆an que convertir su negocio familiar en una gran firma de peluquer铆a. Ve铆an como en Francia, Reino Unido y Estados Unidos, las marcas potentes iban ganando terreno a las peluquer铆as de toda la vida y, antes de que las firmas internacionales entraran masivamente en el mercado espa帽ol, decidieron apostar por un agresivo plan de expansi贸n y adentrarse en el incipiente mercado de la franquicia. A partir de la combinaci贸n de sus propios nombres 'Marco, Alejandro y Daniel', crearon Marco Aldany.

Fueron los primeros peluqueros espa帽oles en anticipar que el sector vivir铆a un gran proceso de concentraci贸n y expansi贸n, y se erigieron como los capitanes de esta gran aventura. La carta de navegaci贸n que siguieron se explica en el caso , preparado por el profesor del 天美传媒, Jos茅 Ram贸n Pin, y la profesora de la Universidad Complutense de Madrid, Lourdes Susaeta. Un texto que ha contado adem谩s con la ayuda de Mar铆a Mart铆n y Pilar Mart铆n Zafra, de Marco Aldany.

La f贸rmula de la franquicia

En 2009, Marco Aldany contaba con cerca de 400 establecimientos de belleza y estaba presente en Portugal, en el centro y sur de Am茅rica, en Europa Oriental (a trav茅s de acuerdos de franquicias m谩ster), y estaba a punto de introducirse en los mercados norteamericano y asi谩tico. En este 煤ltimo caso, mediante una joint-venture con una empresa local. La creaci贸n de esta amplia red de locales hab铆a sido posible gracias a un modelo mixto de crecimiento -con centros operados por la compa帽铆a y otros franquiciados-, y combinando la apertura de nuevos comercios con la adquisici贸n de salones de la competencia.

Pero la expansi贸n inicial del negocio familiar no fue f谩cil. De entrada, hubo tensiones con las peluquer铆as locales. El sector siempre hab铆a tenido una estructura t铆picamente gremial y no se entend铆a el formato de cadena, al que se acusaba de "despersonalizar" los servicios. Adem谩s, exist铆an algunas costumbres muy arraigadas, que dificultaban el crecimiento, como no abrir un nuevo sal贸n en una calle donde ya hubiese otro. Sin embargo, Marco Aldany comenz贸 a abrir un gran n煤mero de centros, con horarios ininterrumpidos todo el d铆a. Los problemas iniciales con los horarios de apertura se solucionaron con la entrada en vigor de la Ley de Horarios Comerciales ya que, 驴qui茅n pod铆a asegurar que una peluquer铆a no fuese una tienda de conveniencia?

Marco Aldany ofrece, hoy en d铆a, una estructura y una marca fuerte que han democratizado el acceso a los servicios de peluquer铆a, con precios asequibles, horarios amplios y buena ubicaci贸n. Ha logrado transformar un sector hist贸ricamente inmovilista y muy fragmentado. De los 65.000 salones de peluquer铆a y centros de belleza que hay en Espa帽a, el 90% pertenecen a empresas familiares y menos del 10% restante queda en manos de los principales operadores: Marco Aldany, Spejo's, Jean Louis David, Cebado, Llongueras y Rizo's. El sector mueve m谩s de 150 billones de euros al a帽o a nivel mundial y m谩s de 3.600 millones de euros anuales en Espa帽a.

El problema del personal cualificado

Por otra parte, el descenso de la natalidad y el desinter茅s creciente de los j贸venes por la formaci贸n profesional provocaron una carencia de personal en el sector servicios, que tambi茅n afect贸 de lleno a las peluquer铆as, mientras la demanda de los servicios de cuidado personal iba en aumento. La dificultad para encontrar personal cualificado se convirti贸 en el principal freno al crecimiento de Marco Aldany, que actualmente cuenta con una plantilla de m谩s de 3.000 trabajadores. Ten铆an claro que el ritmo de crecimiento de su plantila marcar铆a el ritmo de crecimiento de su negocio.

驴C贸mo solucionarlo? Contratando profesionales en origen. En 2007, Marco Aldany contrat贸 a 50 peluqueros peruanos. Un a帽o antes ya se hab铆a intentado la misma f贸rmula con Bolivia, pero sin 茅xito. Sin embargo, los convenios existentes entre Per煤 y Espa帽a facilitaron los tr谩mites en este caso. Cuando el contingente de trabajadores lleg贸 a Madrid, se inici贸 un plan de acogida para facilitar su integraci贸n. Desde el principio, combinaron el trabajo con la formaci贸n y, al cabo de unos meses, se les pas贸 una encuesta de satisfacci贸n para conocer su grado de integraci贸n en el trabajo y en el pa铆s.

Pero con el tiempo, gestionar la diversidad de la plantilla empez贸 a ser complicado. Las distintas procedencias de los trabajadores dificultaban a veces la comunicaci贸n entre ellos y daban lugar a malentendidos. Adem谩s, de todos los profesionales que se hab铆an incorporado, no todos hab铆an dado buen resultado a nivel t茅cnico. Esto desemboc贸 en una nueva crisis de personal, que se solucion贸 a trav茅s de la formaci贸n y selecci贸n en origen. Decidieron impulsar centros de formaci贸n propios en los que crear cantera y a la vez instruir a su propio equipo, cada vez m谩s numeroso, en el m茅todo Marco Aldany. Esta f贸rmula contaba adem谩s con el incentivo de que a los mejores alumnos se les ofrec铆a la posibilidad de trabajar en Espa帽a. Con este objetivo, en 2008 abrieron una escuela propia en Per煤, en una de las zonas m谩s populares de Lima.

Ante la crisis, diversificaci贸n

A finales de 2007, la compa帽铆a present贸 su nuevo plan estrat茅gico para la siguiente d茅cada, el Plan 1.000, que pretend铆a dimensionar la empresa en todos los niveles hasta superar los 1.000 puntos de venta. Con este objetivo, la firma adopt贸 un modelo multiconcepto con la intenci贸n de posicionarse en otros nichos de negocio. Marco Aldany se redefini贸 bajo el paraguas de Chic Corporation, un grupo multimarca con intereses ya no s贸lo en peluquer铆a, sino tambi茅n en belleza, est茅tica y en la producci贸n y venta de cosm茅ticos y productos para el cuidado del cabello y cuerpo. Para ello, la familia fundadora, junto con el grupo inversor Regens Corporation, propietarios ambos del 100% del capital, decidieron dar entrada en el accionariado a dos fondos de inversi贸n, Spirit y MCH, en una operaci贸n valorada en 103 millones de euros. Chic Corporation empez贸 a prepararse para salir a bolsa.

En 2008, la crisis econ贸mica afect贸 a Marco Aldany de la misma forma que al resto de empresas de todo el mundo, aunque la peluquer铆a y la belleza aparecen hist贸ricamente como sectores resistentes a los periodos de recesi贸n econ贸mica (el pelo crece todos los meses). El aumento del paro hizo que el Gobierno frenase la contrataci贸n de trabajadores en origen para el 2009, algo que ha afectado de lleno a la pol铆tica de contrataci贸n de Marco Aldany y ha obligado a paralizar la apertura de una escuela en Colombia.

Sin embargo, en medio de la crisis, Chic Corporation sigue creciendo. Actualmente mantiene un modelo de crecimiento org谩nico y se plantea la adquisici贸n de varias cadenas existentes en el sector. En el proceso de diversificaci贸n de la empresa se est谩 estudiando la posibilidad de crear una nueva marca de masajes y terapias de belleza tailandesas, y tambi茅n se trabaja en un nuevo plan de apertura de centros de tratamientos est茅ticos y comercializaci贸n de nuevos productos de belleza (Revolution, Top y The Beauty Shop).

Chic Corporation pone al mal tiempo buena cara. Su proyecci贸n dentro de un sector claramente resistente al ciclo econ贸mico no ha hecho m谩s que empezar. La belleza sigue siendo un gran negocio.