天美传媒

Un estudio sugiere que un per铆odo de 茅xito puede lastrar la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 incluso en las empresas consideradas "racionales" o "hiperparanoicas". El profesor del 天美传媒 Enrique Ide ofrece consejos para escapar de esa trampa del 茅xito.

• Se dice que algo de paranoia puede ayudar las empresas establecidas a superar el llamado "s铆ndrome del 茅xito". Ahora bien, al perseguir todas las innovaciones potenciales, las hiperparanoicas minan la motivaci贸n y la moral de sus empleados.
• El compromiso de la alta direcci贸n es clave para la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍.
• Si una empresa tiene problemas de credibilidad interna, la alta direcci贸n deber铆a crear una divisi贸n separada para innovar sin restricciones.

Por Enrique Ide

Los estudios han demostrado que las empresas establecidas, en especial las m谩s exitosas, tienen problemas para innovar y, a veces, se ven abocadas a desaparecer precisamente por un cambio tecnol贸gico. Ese "s铆ndrome del 茅xito", que populariz贸 Clayton Christensen en 1997 con su superventas El dilema de los innovadores, ha dado mucho que pensar a los directivos.

Se han estudiado un sinf铆n de posibilidades para explicar dicho fen贸meno. La m谩s conocida es la idea de que un per铆odo de 茅xito distrae a la alta direcci贸n, llev谩ndola a pensar que no vale la pena tal o cual nueva tecnolog铆a o producto. Para esos casos, el tratamiento es sencillo: con tal de escapar de la trampa del 茅xito, la alta direcci贸n debe permanecer vigilante, paranoica incluso, respecto a cada producto o tecnolog铆a que llegue al mercado.

Sin embargo, 驴la historia acaba ah铆? Para nada. A lo largo de , he descubierto que un per铆odo de 茅xito puede lastrar la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 incluso en las empresas consideradas "racionales" o "hiperparanoicas". Eso ocurre porque los empleados se desmotivan a la hora de participar en los cambios. Intuyen que, si la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 no da resultados inmediatos, la alta direcci贸n volver谩 al viejo y rentable negocio de siempre. Por tanto, temen desperdiciar tiempo y esfuerzo. Ese conocimiento no solo arroja luz sobre c贸mo dise帽ar mejores estrategias de cara a los cambios, sino que tambi茅n destaca lo malo de ser demasiado paranoico.

El problema se agrava en el caso de las innovaciones disruptivas o "arquitect贸nicas", pues cambian por completo la forma en que se hacen las cosas y suelen requerir una gran implicaci贸n de los empleados.

驴C贸mo combatir la trampa del 茅xito?

Entonces, 驴est谩n apa帽ados los que tienen 茅xito? 驴Pueden hacer algo para superar ese problema? En mi investigaci贸n he detectado varias acciones complementarias con las que es factible abordarlo:

1. Cuando una empresa decide cambiar de rumbo, la alta direcci贸n debe comprometerse a ello. Eso convence al resto de que sus esfuerzos no ser谩n en vano... ni siquiera, en caso de que los resultados tarden en llegar.

2. Confianza y comunicaci贸n son importantes. El compromiso de la alta direcci贸n es in煤til si los empleados no lo conocen o no conf铆an en sus l铆deres.

3. Cuando falta confianza y compromiso, una buena soluci贸n es crear una divisi贸n aparte dedicada a innovar. Ese equipo debe dotarse de un presupuesto propio y autonom铆a en la toma de decisiones. As铆 se evita caer en la tentaci贸n de dejar de innovar antes de tiempo.

4. Cuando sea posible, hay que llevar a cabo experimentos a peque帽a escala (por ejemplo, crear y probar prototipos) antes de poner a trabajar al conjunto de la empresa en una 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 concreta. Los experimentos a peque帽a escala que obtienen resultados positivos mejoran la confianza. A su vez, la alta direcci贸n se vuelve menos propensa a volver al negocio previo si surgen problemas inesperados durante la implementaci贸n.

La paranoia es un arma de doble filo

As铆 como el compromiso de la alta direcci贸n con el nuevo rumbo de su empresa es crucial para motivar a los empleados a que participen en los cambios, si se pasa de paranoica respecto a las nuevas tecnolog铆as tendr谩 en sus manos un arma de doble filo.

El desarrollo desesperado de cada una de las posibles nuevas tecnolog铆as, si se hace por miedo a que alguna amenace la existencia de la empresa, es perjudicial para la motivaci贸n y la moral de los empleados.

De hecho, aunque esa paranoia da a entender que tal empresa no se queda anclada en el pasado, (es decir, en el per铆odo de 茅xito), los empleados contin煤an preocupados por que sus esfuerzos se desperdicien. Intuyen que la organizaci贸n cambiar谩 de rumbo al azar.

El caso de BioNTech, creadores de la vacuna Pfizer-BioNTech COVID-19 (junto con el gigante farmac茅utico Pfizer), es un ejemplo concreto de este fen贸meno.

En un simposio acad茅mico reciente, el premio Nobel Oliver Hart pregunt贸 a Ugur Sahin, fundador de BioNTech, por qu茅 decidi贸 crearla como una empresa separada en lugar de trabajar directamente para Pfizer. Su respuesta fue reveladora: hab铆an intentado colaborar con la industria farmac茅utica pero, tras dos o tres a帽os juntos, hab铆an visto como la alta direcci贸n optaba por frenar todas sus iniciativas debido a que la empresa "segu铆a un rumbo distinto". Seg煤n Sahin, era de lo m谩s frustrante invertir tiempo en un proyecto conjunto que quedaba paralizado a pesar de cumplir con las expectativas. "Comprendimos que si quer铆amos desarrollar medicamentos tendr铆amos que crear nuestra propia empresa", asegur贸.

Que la experiencia de Sahin al trabajar con empresas establecidas sirva de aviso: a menos que estas se comprometan realmente y se lo comuniquen con claridad a sus empleados, la moral de su gente se ver谩 afectada y no habr谩 manera de alcanzar la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍.

Una versi贸n de este art铆culo apareci贸 por primera vez en Forbes.com con el t铆tulo: "".