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El libro de Josep T脿pies y Carles M. Canals recoge cuestiones b谩sicas para fundadores, sucesores y otros miembros de la familia empresaria para garantizar la continuidad del negocio.

En 1993 el consejo de administraci贸n del fabricante brit谩nico de zapatos C&J Clark propuso a los accionistas aceptar una generosa oferta de compra efectuada por un grupo inversor. Para su sorpresa, la mayor铆a de los familiares, que pose铆an el 70% de las acciones, rechazaron la oferta. Su v铆nculo emocional con la empresa pudo m谩s que el dinero.

Es cierto que la pervivencia de las compa帽铆as familiares depende de muchos factores externos, pero, como ilustra este ejemplo, su futuro pasa en gran medida por la voluntad y el compromiso de sus propietarios.

As铆 se refleja en el libro , escrito por , titular de la , y el periodista Carles M. Canals.

Los autores se basan en la experiencia de un centenar de empresas familiares para aportar sugerencias y consejos 煤tiles que garanticen la continuidad del negocio. Las recomendaciones alcanzan a los fundadores, a sus sucesores y al resto de la familia, protagonistas de las tres partes del libro.

El dif铆cil arte de hacerse a un lado

Algunas decisiones del fundador facilitan la continuidad de la familia al frente de la empresa. Por ejemplo, es esencial empezar a delegar funciones cuanto antes.

Hacerse "prescindible" institucionalizando los 贸rganos de gobierno y direcci贸n facilita una sucesi贸n ordenada de las atribuciones como propietario y m谩ximo ejecutivo. T脿pies y Canals ponen como ejemplo lo que hizo el grupo de productos de lujo Richemond.

El libro dedica varios cap铆tulos al papel del fundador en la preparaci贸n de la sucesi贸n. Una buena referencia para elegir al candidato m谩s id贸neo es comprobar su desempe帽o al frente de una unidad de negocio, como hizo Marcel Bich, fundador del grupo franc茅s de bol铆grafos y encendedores Bic, con su hijo Bruno.

Una vez formado el sucesor, la principal obligaci贸n del fundador (y la m谩s dif铆cil) es retirarse a tiempo y de verdad. Para ponerlo de manifiesto, Laurent Beaudoin opt贸 por trasladarse a otro edificio cuando cedi贸 a su hijo Pierre el puesto de consejero delegado del grupo canadiense Bombardier.

No es suficiente ceder formalmente el cargo: hay que dejar de ejercerlo sin boicotear al sucesor dejando entrever, por ejemplo, discrepancias con sus decisiones.

Josep T脿pies y Carles M. Canals destacan el ejemplar traspaso de poderes que se produjo entre la segunda y la tercera generaci贸n en la estadounidense Bechtel y ponen como ejemplos de mala praxis casos como los del fabricante de calzado Bata, el grupo hotelero Carlson o Hyundai.

El nuevo poder emergente

Una vez decidido el traspaso, el fundador y la persona designada para sucederle han de ponerse de acuerdo en algunas cuestiones, como las atribuciones exclusivas y las compartidas, o la fecha y las condiciones de la retirada del patriarca.

Quien sucede al fundador hereda el poder, pero no la autoridad moral, que se consigue con profesionalidad y respeto.

La llegada de un nuevo director general se ha de notar: "Marcar un antes y un despu茅s puede ser urgente cuando el nuevo directivo desempe帽aba antes sus funciones como adjunto al m谩ximo ejecutivo y, sobre todo, si es hijo suyo", afirman los autores.

Pero el libro advierte que trabajar en la empresa no debe ser ni un derecho ni una obligaci贸n para ning煤n pariente. Por el bien de la empresa y de la familia, conviene establecer un sistema objetivo de selecci贸n, evaluaci贸n, retribuci贸n y promoci贸n.

Tambi茅n es necesario evitar que los a帽os de familiaridad con un hermano, hijo o sobrino comporten un trato menos respetuoso que a otros profesionales.

Y no conviene enga帽arse sobre la influencia del trabajo compartido en las relaciones personales: si un familiar se lleva mal con otros parientes, "el mero hecho de incorporarle a la empresa familiar no mejorar谩 esa relaci贸n". Es lo que descubri贸 Barry Bingham al incorporar a sus dos hijas mal avenidas al consejo de su grupo period铆stico.

Puntos de sutura familiar

Se ha demostrado muy eficaz disponer de mecanismos y 贸rganos para regular las relaciones entre los accionistas implicados en la gesti贸n o el gobierno de la empresa y el resto de parientes, como sucede en Cargill, Wendel o SRF.

Uno de estos 贸rganos es el consejo de familia, que no deber铆a interpretarse como un consejo de administraci贸n en la sombra: no tiene que asumir decisiones que no le corresponden ni limitar la libertad de acci贸n de sus miembros, que acabar铆an convertidos en figuras decorativas.

Para garantizar la continuidad de la empresa familiar, es importante que este tipo de 贸rganos transmitan valores, promuevan la unidad familiar y potencien el compromiso de las siguientes generaciones.

Cuando surgen los problemas internos, un comit茅 de mediaci贸n dependiente del consejo de familia (u otra instancia similar) permite que las discrepancias y conflictos puedan dirimirse en el 谩mbito familiar, sin acudir a otras instancias.

El objetivo es evitar que los conflictos lleguen a los tribunales y se hagan p煤blicos, ya que se puede entrar en una espiral de acusaciones que agrande la ruptura. Echar sal sobre la herida no har铆a m谩s que comprometer la continuidad del negocio familiar.

Peleas familiares como las de Sabian, Patak's, McCain o Ambani han resultado muy perjudiciales para sus protagonistas.