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Tras siete a帽os de ampliaciones la marca de ropa El Ganso ten铆a que replantearse el modelo de negocio y la velocidad de crecimiento.

Era la primavera de 2005. Clemente Cebri谩n, uno de los fundadores de El Ganso, caminaba con su mujer por las calles de Budapest cuando ella se fij贸 en las zapatillas de un escaparate. Tuvo buen ojo.

El Ganso empez贸 a distribuir las zapatillas de su dise帽ador, Jeremy Stanford, en el mercado espa帽ol y el 茅xito fue casi instant谩neo. Desde entonces, esta firma de prendas textiles no ha dejado de crecer y ya cuenta con 32 tiendas en cinco pa铆ses.

El marketing utilizado por la compa帽铆a es poco convencional, ya que no anuncian su llegada a las ciudades ni patrocinan nada. Sus responsables piensan que el mejor marketing es hacer las cosas bien.

Pero llegado el momento debieron afrontar una serie de cuestiones de vital importancia para su futuro, como explican Sergio Arana, Ignacio Ech谩niz, Julio Pascual y la profesora del 天美传媒 M陋 Julia Prats en el caso "".

Los or铆genes

Durante sus veranos universitarios, 脕lvaro y Clemente Cebri谩n, dos madrile帽os con alma emprendedora y mente creativa, trabajaron como camareros y dependientes en Londres para mejorar su ingl茅s. All铆 les llam贸 la atenci贸n un estilo de ropa que ellos calificaban de "pijillo tirado" y que no exist铆a en Espa帽a.

Al acabar los estudios empezaron a trabajar para grandes compa帽铆as. No fue hasta el verano de 2004 cuando se plantearon fundar El Ganso con el apoyo y consejo de su padre, ingeniero de formaci贸n, MBA por el 天美传媒 y empresario forjado entre Espa帽a y Estados Unidos. Su deseo estaba en democratizar aquel estilo londinense.

Empezaron por unos atrevidos pantalones que los propios fundadores llevaban a tiendas multimarca para dejarlos en dep贸sito. Tras el 茅xito de las Jeremy Stanford, que supusieron un punto de inflexi贸n para la empresa, en 2006 abrieron una tienda en la calle Fuencarral de Madrid y reimpulsaron la l铆nea textil con nuevas americanas, polos, pantalones, etc.

驴C贸mo seguir creciendo?

A partir de entonces se fueron sucediendo las aperturas de tiendas propias, hasta la n煤mero 32, en Carnaby Street, Londres, en 2012. Hist贸ricamente, el procedimiento para seleccionar su ubicaci贸n hab铆a funcionado: durante semanas, los hermanos pasaban horas sentados en la calle del local preseleccionado observando el tr谩fico de personas y 隆si llevaban bolsas con compras en las manos!

El Ganso entr贸 en los mercados de Portugal, Francia y Reino Unido por su proximidad geogr谩fica, lo que permit铆a distribuir las prendas a unos costes razonables. La apuesta por Chile se deb铆a a que es un pa铆s perfecto para rotar el stock sobrante de las tiendas europeas al final de cada temporada. Adem谩s, la compa帽ia cuenta con una tienda online.

En el pasado, los fundadores de El Ganso hab铆an decidido seguir una estrategia selectiva de crecimiento, sin necesidad de recurrir a una inyecci贸n de capital externo. Un amigo consultor les insist铆a en que deb铆an seguir una estrategia de consolidaci贸n en los mercados donde ya hab铆an penetrado para luego extenderse por el resto de la geograf铆a.

La idea era abrir una segunda tienda en Londres y una primera en Mil谩n y Fr谩ncfort, y poco a poco ir teniendo presencia en todas las plazas importantes de Europa para dar el salto a Nueva York y M茅xico D.F. Para cumplir estos objetivos en un periodo corto de tiempo, era necesario capital financiero externo, ya que cada tienda en el extranjero requer铆a una inversi贸n de 350.000 euros.

Grandes decisiones

Los hermanos Cebri谩n ten铆an sobre la mesa dos propuestas atractivas de inversores. Adem谩s, hab铆an estado trabajando en otras alternativas que no requerir铆an financiaci贸n externa. Por lo que los responsables de la compa帽铆a se planteaban la posibilidad de apostar decididamente por la producci贸n en Asia en lugar de Europa. Pero, hab铆a una reticencia: aunque los costes en el continente asi谩tico eran menores, el p煤blico de El Ganso quiz谩 ver铆a con malos ojos el "made in Asia".

脕lvaro y Clemente ten铆an que decidir c贸mo iban a jugar sus cartas. 驴Qu茅 pol铆tica de expansi贸n deb铆an seguir? 驴Con qu茅 modelo? 驴Era posible continuar sin inversores externos? 驴Pod铆an seguir con los mismos proveedores o deb铆an masificar su oferta?

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