天美传媒 Insight
C贸mo encontrar tu 鈥榮tartup鈥� ideal para innovar con corporate venturing
Para innovar con startups, no improvises. Adopta un proceso estructurado de exploraci贸n (scouting) dividido en tres fases: identificaci贸n, selecci贸n y evaluaci贸n.
Cuando se trata de innovar, las empresas se ven sobrepasadas por la velocidad del avance tecnol贸gico. Para ganar la carrera a tus competidores y seguir creciendo, es cada vez m谩s importante mirar fuera de tu departamento de I+D. Una buena manera de hacerlo es colaborar con startups, un enfoque que se conoce como corporate venturing.
Pero, para tener 茅xito, es importante que la b煤squeda de startups sea un proceso estrat茅gico, no una actividad oportunista. En este contexto, el scouting 鈥搊 b煤squeda de startups鈥� puede abordarse como un sistema estructurado mediante el cual las empresas identifican, seleccionan y eval煤an startups alineadas con sus retos estrat茅gicos.
En , M陋 Julia Prats, Josemaria Siota, Guillermo Y谩帽ez y Beatriz Camacho, todos del 天美传媒, proponen un marco pr谩ctico para aplicar este proceso con rigor y reducir el riesgo de fracasar.
En este art铆culo responderemos:
- 驴Qu茅 es el corporate venturing y c贸mo se relaciona con el proceso de exploraci贸n de startups?
- 驴Por qu茅 suele fracasar el corporate venturing?
- 驴C贸mo se puede estructurar el proceso de exploraci贸n (o scouting) de startups?
- 驴Qu茅 beneficios puede tener sistematizar los procesos de exploraci贸n de startups?
- 驴Cu谩les son las fases del proceso de exploraci贸n de startups y qu茅 subfases tiene cada una?
- 驴En qu茅 consiste la fase de identificaci贸n?
- 驴En qu茅 consiste la fase de selecci贸n?
- 驴En qu茅 consiste la fase de evaluaci贸n?
- 驴Qu茅 aprendizajes pueden extraer los directivos para innovar m谩s eficientemente?
1. 驴Qu茅 es el 'corporate venturing' y c贸mo se relaciona con el proceso de exploraci贸n de 'startups'?
El corporate venturing (CV) es la colaboraci贸n entre empresas consolidadas 鈥揹esde grandes corporaciones hasta pymes鈥� y startups o scaleups innovadoras para acceder a nuevas tecnolog铆as, explorar mercados fuera de su negocio principal y acelerar su capacidad de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍.
Para que esta colaboraci贸n funcione, las empresas suelen necesitar un m茅todo para identificar con qui茅n colaborar. Ah铆 es donde entra el proceso de scouting, o exploraci贸n de startups: un sistema estructurado que permite detectar, filtrar y priorizar las oportunidades m谩s relevantes en el momento adecuado.
2. 驴Por qu茅 suele fracasar el 'corporate venturing'?
A pesar de su auge, el 68,9% de las iniciativas de corporate venturing no logran los resultados esperados. Y no es por falta de inter茅s en la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 externa, sino por barreras organizativas internas.
Entre los fallos m谩s habituales destacan:
- la falta de objetivos estrat茅gicos claros,
- la incoherencia entre incentivos y gobernanza,
- y la debilidad de los mecanismos de ejecuci贸n.
En otras palabras, el problema no suele estar en la startup, sino en c贸mo la empresa dise帽a, gestiona e integra la colaboraci贸n.
En lo que respecta al scouting, el proceso puede fallar cuando la exploraci贸n se fragmenta o se realiza ad hoc. En esos casos, las empresas tienen dificultades para identificar oportunidades que sean, al mismo tiempo, relevantes para su estrategia y suficientemente maduras.
El resultado es, con frecuencia, el mismo: se elige la startup equivocada, ya sea porque no encaja con las necesidades reales, porque se eval煤a con criterios inconsistentes o porque se llega demasiado tarde como para generar impacto.
3. 驴C贸mo se puede estructurar el proceso de exploraci贸n (o 'scouting') de startups?
Aunque la exploraci贸n de startups es una pr谩ctica extendida, no siempre se aborda de forma sistem谩tica. En este contexto, se propone estructurar el scouting como un proceso que permite a las empresas identificar, seleccionar y evaluar soluciones externas alineadas con sus retos de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍.
Este proceso cumple tres funciones principales:
- Estructurar la b煤squeda: organizar de forma secuencial la identificaci贸n, selecci贸n y evaluaci贸n de startups y tecnolog铆as relevantes para la estrategia de la empresa.
- Convertir informaci贸n en decisiones: recopilar informaci贸n interna y externa para convertir se帽ales tempranas del mercado en decisiones concretas.
- Generar una serie de oportunidades: construir una cartera cualificada de proyectos que puedan activarse mediante mecanismos de corporate venturing, como el capital riesgo corporativo (CVC), el modelo venture client o las alianzas estrat茅gicas.
4. 驴Qu茅 beneficios puede tener sistematizar los procesos de exploraci贸n de startups?
La sistematizaci贸n de la exploraci贸n de startups puede aportar valor, ya que las b煤squedas ad hoc suelen asociarse a peores resultados en 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍.
Cuando el proceso carece de estructura, pueden surgir ineficiencias y una mala asignaci贸n de la atenci贸n directiva, especialmente en las fases iniciales de identificaci贸n y evaluaci贸n de oportunidades.
En cambio, un m茅todo secuenciado puede facilitar la aceleraci贸n de la I+D, la anticipaci贸n de tendencias y el acceso recurrente a soluciones disruptivas.
M谩s importante a煤n, puede contribuir a que la exploraci贸n se convierta en un 鈥渟istema operativo鈥�, en lugar de una actividad puntual, con objetivos compartidos y reglas de decisi贸n claras que facilitan la colaboraci贸n y mejoran la calidad de las decisiones.
5. 驴Cu谩les son las fases del proceso de exploraci贸n de startups y qu茅 subfases tiene cada una?
El proceso de exploraci贸n de startups se estructura en tres fases, cada una con un objetivo claro:
1. Identificaci贸n (definir qu茅 buscar):
- Configuraci贸n de l铆mites estrat茅gicos
- B煤squeda y filtrado preliminar
2. Selecci贸n (decidir por qui茅n apostar):
- Due diligence (补耻诲颈迟辞谤铆补).
- Toma de decisiones.
3. Evaluaci贸n (convertir la selecci贸n en colaboraci贸n real):
- Formalizaci贸n del acuerdo (engagement) y negociaci贸n.
- Integraci贸n y soporte.
6. 驴En qu茅 consiste la fase de identificaci贸n?
La fase de identificaci贸n es el punto de partida del proceso y se centra en definir qu茅 buscar. Su objetivo es establecer los l铆mites estrat茅gicos que guiar谩n la interacci贸n posterior.
Se divide en dos subfases:
- Subfase 1. Configuraci贸n de l铆mites estrat茅gicos. Consiste en aclarar la intenci贸n (驴buscamos mejoras operativas o exploraci贸n de nuevos mercados?), definir las necesidades de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 (mediante an谩lisis de tendencias o 鈥渮onas de caza鈥�), establecer la gobernanza y decidir el modelo de ejecuci贸n (驴interno o externo?, 驴proactivo o receptivo?).
- Subfase 2. B煤squeda y filtrado preliminar. Se trata de generar una lista completa de proyectos y colaboradores potenciales. Para ello, se utilizan bases de datos digitales (como Crunchbase o PitchBook) y herramientas de IA, informaci贸n de las noticias del sector, indicadores de tendencias, se asiste a eventos, etc.
A continuaci贸n, se realiza un primer cribado (screening) para reducir esa lista a un conjunto manejable de candidatos. Para ello, se aplican criterios como el nivel de madurez tecnol贸gica (TRL), el potencial de mercado o la solidez financiera, entre otros, a menudo apoyados en entrevistas iniciales.
7. 驴En qu茅 consiste la fase de selecci贸n?
La fase de selecci贸n introduce mayor rigor anal铆tico y tiene como objetivo determinar qu茅 startups, entre las preseleccionadas, son m谩s adecuadas para una colaboraci贸n real.
Se divide en dos subfases:
- Subfase 1. Due diligence. Es un proceso de validaci贸n sistem谩tica para reducir la incertidumbre. Suele requerir la realizaci贸n de m谩s entrevistas. Combina la evaluaci贸n de dimensiones tradicionales (salud financiera, viabilidad del producto, equipo) con pr谩cticas emergentes, como el uso de datos alternativos e inteligencia artificial para detectar riesgos reputacionales o inconsistencias. Adem谩s, puede incorporar an谩lisis de escenarios para anticipar c贸mo responder铆a la startup ante cambios en el mercado, como variaciones en la demanda o una mayor presi贸n competitiva.
- Subfase 2. Toma de decisiones. En vez de generar nueva informaci贸n, este paso consiste en juntar y ponderar la evidencia generada. Se suelen utilizar herramientas de decisi贸n multicriterio (MCDA) para puntuar y comparar a los candidatos. Es clave que los distintos stakeholders est茅n alineados en los criterios, ya que un desajuste puede retrasar la decisi贸n final. Una vez priorizadas las opciones, las startups seleccionadas se presentan a la alta direcci贸n.
Este proceso estructurado puede contribuir a mejorar la calidad de la decisi贸n y a reforzar su legitimidad, al ser percibido como m谩s transparente y consistente.
8. 驴En qu茅 consiste la fase de evaluaci贸n?
La fase de evaluaci贸n transforma la decisi贸n en resultados. En esta etapa, las startups seleccionadas pasan de ser una opci贸n a convertirse en colaboraciones reales con impacto a largo plazo.
Se divide en dos subfases:
- Subfase 1. Formalizaci贸n (engagement) y negociaci贸n. Implica definir el modo de colaboraci贸n (ej. venture client o inversi贸n de capital) para asegurar una coherencia operacional y estrat茅gica ente ambas partes. Tambi茅n es necesario negociar t茅rminos cr铆ticos como los hitos de 茅xito, la propiedad intelectual (PI), los compromisos financieros y las m茅tricas de rendimiento.
- Subfase 2. Integraci贸n y soporte. Se centra en la puesta en marcha operativa. Incluye el onboarding (asignaci贸n de equipos de enlace, protocolos de comunicaci贸n) y el soporte continuo (mentor铆a, acceso a recursos corporativos y revisiones trimestrales) para facilitar la integraci贸n de la startup y permitir que escale su soluci贸n dentro de la organizaci贸n.
9. 驴Qu茅 aprendizajes pueden extraer los directivos para innovar m谩s eficientemente?
Para liderar con 茅xito el corporate venturing, los directivos deben tener en cuenta seis principios clave:
- Busca la claridad. Antes de buscar, define objetivos, criterios y gobernanza. Las 鈥渮onas de caza鈥� pueden ayudar a evitar esfuerzos fragmentados.
- Equilibra velocidad y rigor. Adapta los tiempos a su contexto, pero evita tanto la par谩lisis por an谩lisis como la precipitaci贸n excesiva.
- Utiliza m煤ltiples canales. Combina el trabajo de oficina (las bases de datos digitales como Crunchbase, PitchBook, Dealroom) con el trabajo de campo (aceleradoras, eventos de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍).
- Eval煤a sistem谩ticamente. Utiliza unos criterios claros (nivel de madurez tecnol贸gica (TRL), potencial de mercado o solidez financiera) y reduce sesgos mediante plantillas estructuradas, an谩lisis de datos impulsado por IA y modelos de puntuaci贸n multicriterio.
- Comprom茅tete a colaborar. La negociaci贸n, la integraci贸n y el soporte suelen ser tan relevantes como la propia selecci贸n. La existencia de contratos claros, indicadores definidos, culturas corporativas afines y apoyo continuo puede facilitar la escalabilidad.
- Prep谩rate para el futuro. Estate atento a c贸mo la IA generativa, la Web3 y los escuadrones (squads) de corporate venturing est谩n transformando la interacci贸n con el entorno.
Como subrayan los autores, innovar con startups no se limita a encontrar oportunidades de forma puntual; el verdadero reto es construir un sistema que permita identificarlas, evaluarlas y convertirlas en valor de manera recurrente.