天美传媒

Las reformas de los consejos tras 2008 no han evitado las crisis de organizaciones como Bayer, Boeing, GE, Wells Fargo o WeWork. Es hora de apostar por un modelo hol铆stico.

El impacto de los consejos de administraci贸n va mucho m谩s all谩 de la organizaci贸n, los inversores o los accionistas. Tambi茅n la sociedad se beneficia cuando las empresas satisfacen las necesidades del mercado, innovan, crean puestos de trabajo e invierten en su comunidad, sobre todo en los momentos convulsos.

Por ello, es hora de hacerlo mejor. As铆 lo afirma el profesor del 天美传媒 Jordi Canals en . A lo largo de diez cap铆tulos, Canals explica por qu茅 el modelo imperante de consejos de administraci贸n se queda corto en la actual era de cambio acelerado y transformaci贸n radical.

Uniendo teor铆a y ejemplos reales de algunos de los desaf铆os estrat茅gicos a los que se enfrentan Danone, General Electric, IKEA, Schneider Electric, Unilever y otras multinacionales, Canals argumenta que necesitamos un nuevo modelo de gobierno, uno guiado por el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞. En este nuevo modelo, los accionistas, el consejo y la alta direcci贸n est谩n completamente alineados para desarrollar la empresa, no en el pr贸ximo trimestre, sino a largo plazo. Este nuevo modelo cobra m谩s importancia a medida que crece la incertidumbre geopol铆tica y econ贸mica.

El gobierno corporativo tras 2008

La crisis financiera de 2008 fue un momento de la verdad que deriv贸 en crisis corporativas, quiebras y una situaci贸n econ贸mica mundial agitada. Si bien los or铆genes de la crisis fueron diversos y complejos, los legisladores pusieron r谩pidamente su atenci贸n en los gobiernos corporativos: 驴qu茅 papel jugaron, o dejaron de jugar, en esa colosal cat谩strofe? 驴Qu茅 podr铆an haber hecho para evitarlo?

Reguladores, inversores e instituciones de los mercados de capital se apresuraron a reforzar los sistemas de gobierno corporativo estableciendo pautas de cumplimiento m谩s estrictas, reglas de transparencia m谩s s贸lidas y a帽adiendo derechos para los accionistas. Sin embargo, esos esfuerzos han resultado insuficientes, en especial para aquellas empresas que se han enfrentado a disrupciones continuas, una constante evoluci贸n de su competencia, la crisis medioambiental y una interminable irrupci贸n de nuevas tecnolog铆as.

Desde la crisis de 2008, los reguladores nacionales han detectado varios atributos que inciden en la eficacia de los gobiernos corporativos: la proporci贸n de consejeros externos sobre el total de directivos internos, los requisitos para asegurar la diversidad, la divisi贸n de poderes entre el CEO y el presidente del consejo, un marco efectivo de retribuci贸n y la composici贸n de los consejos. Ha habido mejoras, pero no han sido suficiente para evitar que empresas como Bayer, Boeing, GE, Wells Fargo o WeWork se enfrenten a grandes crisis corporativas y reputacionales, acarreando p茅rdidas de valor burs谩til, reestructuraciones dolorosas y despidos.

Un modelo hol铆stico

Canals desarrolla en su libro un modelo hol铆stico que refleja mejor el entorno del cambio acelerado al cual nos enfrentamos y en el que los miembros del consejo act煤an como guardianes e impulsores del valor sostenible a largo plazo. En este modelo, el consejo es plenamente consciente del 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 corporativo y los desaf铆os y oportunidades de la empresa, as铆 como de su estrecha relaci贸n con la estrategia general y las expectativas de los grupos de inter茅s.

Cinco claves forman la base de este modelo integral:

1. 脡nfasis en la creaci贸n de valor a largo plazo. Los miembros del consejo deben conocer las capacidades de su empresa y el posicionamiento competitivo para crear valor de manera sostenible, sin dejar de cumplir con las expectativas de los inversores y el marco legal correspondiente. Los consejos deben enfocarse en el desarrollo a largo plazo de la empresa y actuar cuidadosamente como custodios de los intereses de los accionistas y los grupos de inter茅s.
2. Gobernanza basada en 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞. Tener un 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 no solo es deseable, tambi茅n ayuda a los clientes y empleados a entender el porqu茅 de la empresa, su objetivo y la forma de lograrlo. En dicho 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 debe haber cabida para el impacto medioambiental y social. El consejo y la alta direcci贸n deben trabajar juntos para responder las desafiantes preguntas que se les plantea.
3. Pensamiento estrat茅gico y emprendedor. El consejo no dirige la empresa, esa es la labor del CEO. Sin embargo, debe ayudar a la alta direcci贸n a pensar estrat茅gicamente, e inspirar una mentalidad emprendedora entre los altos directivos para promover el desarrollo a largo plazo. En paralelo, el consejo debe fomentar una relaci贸n positiva y colaborativa con el CEO para que la empresa alcance el siguiente nivel.
4. Sostenibilidad, financiera y no-financiera. Al mismo tiempo que incide en la importancia del largo plazo, el consejo debe asegurarse de que los objetivos corporativos no se limitan a los resultados financieros y velar por tener impacto m谩s all谩 de la rentabilidad. En este sentido, es importante controlar si la empresa es sostenible y combina con 茅xito el 辫谤辞辫贸蝉颈迟辞 con los beneficios al servir a los accionistas y otros grupos de inter茅s.
5. Un equipo humano colegiado. Una buena din谩mica de grupo es clave para obtener resultados positivos. Los miembros del consejo deben estar en sinton铆a con la cultura corporativa, el desarrollo del liderazgo y el plan de sucesi贸n de los directivos, puesto que estos elementos desempe帽an un papel relevante para que la empresa despunte. El presidente del consejo juega un rol crucial en hacer de la junta un equipo eficaz para ayudar al avance de la empresa.

Los tiempos turbulentos exigen que los directivos dirijan bien, sean capaces de llevar a la empresa a nuevos horizontes y lleven a todas las partes interesadas a buen puerto de manera segura.