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El riesgo debe formar parte de la estrategia. De lo contrario, los consejos pueden pasar por alto cuestiones clave y caer en la complacencia.

Por Nuno Fernandes

En muchos consejos de administraci贸n, el riesgo se aborda despu茅s de la estrategia. La segunda conversaci贸n se trata como una derivada de la primera: importante, pero de otro rango. Adem谩s, las preguntas que se plantean, incluso cuando los consejeros profundizan, suelen centrarse en costes, plazos o cadenas de suministro. Son, en su mayor parte, preguntas operativas.

Sin embargo, el riesgo no deber铆a ser un complemento de la estrategia, sino formar parte de ella. Las reuniones deber铆an incluir preguntas que vayan m谩s lejos: 驴qu茅 ocurrir谩 si la tecnolog铆a que sustenta nuestro producto evoluciona o se queda obsoleta? 驴Y si una decisi贸n parte de suposiciones err贸neas?

Estos son los verdaderos riesgos que pueden determinar el 茅xito o el fracaso de una inversi贸n. Que no se aborden, como sucede habitualmente, rara vez obedece a negligencia del consejo. Aun as铆, una buena gobernanza del riesgo exige criterio y la humildad suficiente para saber cu谩ndo conviene profundizar m谩s y reconocer cu谩ndo lo que parece consenso en la sala es, en realidad, complacencia.

驴Qu茅 suelen pasar por alto las conversaciones sobre riesgos?

Entrar en un mercado o adquirir una empresa son situaciones cargadas de incertidumbre ante las cuales los consejos de administraci贸n solo pueden plantear hip贸tesis. Si esas hip贸tesis no se cuestionan en el momento de tomar la decisi贸n, una evaluaci贸n de riesgos posterior dif铆cilmente las sacar谩 a la luz.

Los mejores consejos no separan el riesgo de la estrategia. Pero, para eso, hacen falta personas que entiendan los riesgos estrat茅gicos, con experiencia y autoridad suficientes para cuestionar las premisas de la direcci贸n.

A continuaci贸n, algunos riesgos que los consejos suelen subestimar:

• Riesgo estrat茅gico y tecnol贸gico. Cuando los consejos abordan la tecnolog铆a, suelen formular preguntas operativas: 鈥溌縩os hemos ajustado al presupuesto?鈥�. Es una cuesti贸n leg铆tima, pero no la primera que deber铆a hacerse. Otras m谩s importantes son: 鈥溌縠s esta la tecnolog铆a adecuada?鈥�, 鈥溌縬u茅 pasar谩 si queda obsoleta en cinco a帽os?鈥� o 鈥溌縠stamos generando dependencias que no comprendemos del todo?鈥�
• Horizonte temporal. La duraci贸n media del mandato de los CEO en el S&P 500 ha ca铆do un 20% en la 煤ltima d茅cada: hoy permanecen al frente menos de cinco a帽os de media. Incluso quienes no tienen una visi贸n cortoplacista acaban respondiendo a las presiones de su contexto. Los consejos deber铆an aportar una perspectiva a largo plazo, pero muchos tambi茅n se desv铆an.
• Cultura corporativa. Por considerarse algo intangible, la cultura suele quedar fuera de la agenda. Sin embargo, ciertas se帽ales culturales, como equipos directivos que nunca se equivocan o la ausencia de discrepancias internas, son indicios inequ铆vocos de riesgo. Muchos de los grandes esc谩ndalos de gobierno corporativo de las dos 煤ltimas d茅cadas mostraban exactamente estas se帽ales de alerta tempranas.

El papel cambiante del consejo: de la supervisi贸n a la apropiaci贸n del riesgo

La mayor铆a de los consejos ya incluyen el riesgo en su agenda. Los m谩s resilientes son los que plantean las preguntas verdaderamente importantes, sobre todo cuando los resultados son buenos.

Si presides un consejo o formas parte de 茅l como consejero independiente, recuerda que ocupas una posici贸n privilegiada para formular esas preguntas, las que ponen a prueba las hip贸tesis de fondo sobre el mercado, la tecnolog铆a y el entorno competitivo a tres o cinco a帽os vista.

La versi贸n completa de este art铆culo fue publicada originalmente en la newsletter del聽Centro de Gobierno Corporativo聽del 天美传媒.聽Suscr铆bete聽聽para m谩s contenidos como este.