天美传媒

Uno de los problemas m谩s acuciantes de las multinacionales es la escasez de l铆deres globales. He aqu铆 cuatro competencias clave para afrontar las funciones m谩s importantes del CEO.

Muchas empresas globales se encuentran con que su estrategia ha evolucionado m谩s r谩pido que el liderazgo de sus directivos, un desfase que origina problemas de gesti贸n. Uno de los m谩s graves es la escasez de l铆deres dotados de competencias globales, tanto en la sede central como en los mercados donde la compa帽铆a se va implantando.

En su art铆culo "" (Desarrollo de liderazgo global, alineamiento estrat茅gico y compromiso de los CEO), el director general del 天美传媒, , ofrece un marco para articular un modelo eficaz de desarrollo de liderazgo. La propuesta se basa en el 茅xito de los programas de desarrollo de liderazgo global de numerosas multinacionales.

El modelo arranca con la definici贸n de las cinco funciones m谩s importantes del CEO, seguidas de las cuatro competencias b谩sicas de los l铆deres globales. Canals recalca la importancia de alinear los programas de desarrollo de liderazgo con la misi贸n y estrategia de la empresa. La otra clave del 茅xito de estas iniciativas ser铆a el firme compromiso del CEO.

Cinco pilares comunes

A diferencia de los l铆deres locales, los globales dirigen a personas de todo el mundo. De todas formas, muchas de las funciones del CEO son extrapolables a las del l铆der global. Canals identifica las cinco m谩s relevantes:

1. Misi贸n. El CEO ha de transmitir qu茅 encarna la empresa y cu谩l es su finalidad. Esta funci贸n universal del liderazgo es de suma importancia en las organizaciones globales, pues deben hilar las distintas unidades de negocio que tienen repartidas por el mundo.

2. Estrategia. Los l铆deres globales han de elaborar una visi贸n del futuro de la empresa y plantearla en t茅rminos inequ铆vocos, racionales y de equilibrio entre las expectativas y las capacidades reales de la organizaci贸n. El pensamiento estrat茅gico implica tomar decisiones, y ah铆 los l铆deres globales tienen m谩s trabajo que los locales. Est谩 en juego la visi贸n a largo plazo que les permitir谩 competir y crear valor socioecon贸mico en la escena global.

3. Ejecuci贸n. Los l铆deres est谩n orientados a la acci贸n, es decir, su responsabilidad es velar por la ejecuci贸n de la estrategia de la empresa, dise帽ada en funci贸n de la misi贸n corporativa. La ejecuci贸n tambi茅n comprende el dise帽o organizacional: qui茅n hace qu茅 y d贸nde; los sistemas formales e informales de incentivos, y los sistemas de control de la gesti贸n.

4. Integraci贸n. En las empresas globales, es imprescindible integrar a las personas de diferentes or铆genes que trabajan en sus distintas unidades de negocio, funciones y pa铆ses. El CEO debe ayudar a que todos se entiendan y est茅n cohesionados. La comprensi贸n de las diferencias culturales y el trabajo con personas de nacionalidades diferentes es m谩s importante que en las empresas locales.

5. Desarrollo de l铆deres. Este es un tema especialmente complicado en las organizaciones globales, de ah铆 la pertinencia del modelo que presenta Jordi Canals. Entre estos l铆deres globales, que han de ser capaces de trabajar en todo el mundo, no pueden faltar los directivos cosmopolitas y con un profundo conocimiento de los mercados en los que opera la empresa.

Cuatro competencias a la altura del reto

Seg煤n el autor, las competencias de los l铆deres han de apuntalar las funciones que desempe帽an. Por tanto, los programas de aprendizaje y desarrollo no deber铆an olvidar que su principal objetivo es mejorar el desarrollo y rendimiento profesional de los l铆deres en todas y cada una de sus funciones.

El modelo que plantea Jordi Canals pivota en torno a las cuatro 谩reas b谩sicas de competencias que requieren los l铆deres globales:

1. Conocimiento. Es decir, la informaci贸n, conceptos, modelos e ideas que deben tener o aprender. Tambi茅n m茅todos para entender el mundo globalizado y aquellos pa铆ses con sistemas econ贸micos y sociopol铆ticos diferentes.

2. Capacidades. Van desde el an谩lisis, formulaci贸n y resoluci贸n de problemas hasta la toma de decisiones, orientaci贸n a la acci贸n, liderazgo, capacidad para manejarse con la complejidad y la ambig眉edad y el dise帽o organizacional.

3. Habilidades interpersonales. Les ayudan a dirigir, involucrar y motivar a las personas. Son, entre otras, la equidad, el respeto, la comunicaci贸n, el trabajo en equipo, la empat铆a, la apertura de miras, la sensibilidad cultural y la valoraci贸n de la diversidad.

4. Actitudes. Son los rasgos personales que influyen en su comportamiento y definen las bases de su relaci贸n con los dem谩s. El modelo de Canals, basado en las virtudes cl谩sicas, incide en la integridad, la humildad, el conocimiento de uno mismo, el autocontrol, la determinaci贸n y la templanza.

De la teor铆a a la pr谩ctica

Canals advierte que "el desarrollo de liderazgo global es decisivo para el 茅xito a largo plazo de las empresas globales y, por tanto, deber铆a situarse entre las prioridades del CEO". De hecho, la eficacia de estos programas depende del compromiso del CEO, que no solo tendr铆a que participar en ellos, sino tambi茅n adoptar un papel activo en su dise帽o y evaluaci贸n. As铆 se garantizar谩 la alineaci贸n del desarrollo de liderazgo con la misi贸n, cultura y estrategia de la empresa.

As铆 como existen modelos de negocio, en opini贸n del autor, "debemos contar con un modelo de liderazgo global que ayude a desarrollar las competencias que exige la estrategia de la empresa".