天美传媒

Establecer mecanismos para gestionar los conflictos internos de la empresa deber铆a ser una prioridad en los tormentosos tiempos que vivimos. Como apunta una investigaci贸n en la que ha participado Antonino Vaccaro, formalizar las colaboraciones dentro de la organizaci贸n es de suma utilidad.

Hacer frente a la volatilidad de los mercados, la disrupci贸n digital, los cambios regulatorios y las expectativas cada vez m谩s altas de los grupos de inter茅s no es f谩cil. Precisa una mano firme al tim贸n.

En el complejo entorno actual, las empresas se exponen a un riesgo casi permanente de conflicto interno derivado de turbulencias externas: una combinaci贸n de presiones, tensiones y luchas de poder que pueden empa帽ar objetivos, estrategias y pr谩cticas; afectar negativamente a los resultados e incluso amenazar la supervivencia de la empresa.

Los estudios muestran que las empresas capaces de gestionar las tensiones derivadas de la complejidad institucional y de mercado a trav茅s de los procesos y mecanismos adecuados cuentan con una gran ventaja respecto a la competencia: logran alinear mejor a los grupos de inter茅s e innovan m谩s.

驴Qu茅 hacen para mantenerse a flote a pesar de las turbulencias? El profesor del 天美传媒 , Tommaso Ramus y Stefano Brusoni lo analizan en un .

Un sector en tensi贸n permanente

Los autores estudiaron un grupo de empresas sociales de inserci贸n laboral, que ayudan a desempleados de larga duraci贸n a reinsertarse en el mercado de trabajo.

Estas entidades privadas son especialmente propensas a las tensiones internas por su compleja l贸gica de actuaci贸n. Por un lado, tienen una misi贸n social 鈥攃ontribuir al bienestar de la sociedad ayudando en la reinserci贸n laboral de los trabajadores marginados鈥� y, por el otro, necesitan ingresos que las hagan sostenibles y les permitan competir con las empresas tradicionales.

La tensi贸n entre los objetivos comerciales y los sociales genera un entorno perfecto para identificar qu茅 t茅cnicas de gesti贸n de conflictos funcionan y cu谩les no.

En concreto, los autores estudiaron c贸mo hab铆an afrontado la crisis econ贸mica de 2008 y las tensiones derivadas cuatro empresas italianas de este tipo, lo que arroja luz sobre por qu茅 a algunas empresas les va bien en tiempos de volatilidad, mientras que a otras la presi贸n las supera.

La eficacia de la formalizaci贸n

Las cuatro empresas sociales, dedicadas a la gesti贸n de residuos, servicios de limpieza y carpinter铆a, optaron por seguir estrategias colaborativas para reducir las tensiones. As铆, los empleados dedicados a las cuestiones sociales y comerciales empezaron a trabajar juntos en la programaci贸n de actividades, la formaci贸n de trabajadores marginados y la gesti贸n de contratos.

Pero no todas las empresas entendieron la importancia de la formalizaci贸n, es decir, la codificaci贸n de normas, pr谩cticas y responsabilidades individuales claramente definidas, para optimizar los esfuerzos. Sin ellas, los mismos conflictos se repet铆an una y otra vez.

La investigaci贸n muestra que una de las empresas tuvo mucho m谩s 茅xito que el resto al integrar el conocimiento y las fortalezas de las partes social y comercial de manera colaborativa y formalizada.

Por ejemplo, ante los retrasos ocasionados por las desavenencias entre el personal orientado a lo social y a lo comercial en cuanto a qui茅nes contratar y d贸nde destinarlos, la empresa formaliz贸 una estrategia de reuniones semanales y adopt贸 un proceso de selecci贸n conjunto en el que directivos de las dos partes valoraban posibles candidatos.

La empresa tambi茅n descubri贸 que, cuando los trabajadores marginados quer铆an horas extras, los jefes de producci贸n tend铆an a conced茅rselas con la vista puesta en los beneficios comerciales. Pero los t茅cnicos advirtieron que la necesidad de trabajar horas extras a veces pod铆a estar asociado a problemas psicol贸gicos.

De nuevo, el enfoque de la colaboraci贸n fue decisivo. Los responsables de la empresa se reunieron para estudiar c贸mo integrar esos intereses conflictivos y optimizar los resultados. Como consecuencia, surgi贸 una nueva norma: cuando un trabajador pidiera horas extras, el equipo de producci贸n avisar铆a a los t茅cnicos, que analizar铆an la motivaci贸n real del trabajador para dar su visto bueno o rechazar la solicitud.

En suma, la empresa articul贸 una estructura de colaboraci贸n que le llev贸 a unos resultados impresionantes: entre 2008 y 2012 dobl贸 el n煤mero de trabajadores marginados que empleaba y aument贸 su rentabilidad un 65%.

A esta interacci贸n estructurada de la colaboraci贸n con la formalizaci贸n, que puede ayudar a las empresas a superar los conflictos internos, los autores la denominan "formalizaci贸n colaborativa". En definitiva, se trata de trabajar juntos y hallar un enfoque estructurado para que la colaboraci贸n sea eficaz.

Visto su potencial para resolver conflictos en momentos cr铆ticos, la formalizaci贸n colaborativa podr铆a ser una de las claves del 茅xito o fracaso de las empresas a largo plazo.

Sobre la investigaci贸n

Los autores han generado una base de datos pormenorizada a partir de documentos e informes internos de un grupo de empresas sociales de inserci贸n laboral; entrevistas realizadas durante casi diez a帽os con sus grupos de inter茅s internos y externos; documentos p煤blicos, como informes sectoriales, y otros materiales.