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驴Acaban de promocionarte a un puesto directivo y no sabes c贸mo encarar este nuevo reto? No te preocupes: los directivos no nacen, se hacen.

Se puede aprender a dirigir. Las escuelas de negocios y las universidades de calidad lo est谩n demostrando desde hace a帽os. Convertirse en un directivo digno del cargo supone un aprendizaje y un desarrollo que se extienden a lo largo de la vida.

Los l铆deres eficaces son eternos aprendices, aseguraba Peter Drucker, todo un referente en literatura de direcci贸n de empresas. No es un proceso sencillo; se trata de una transformaci贸n personal y profesional que es m谩s f谩cil de reconocer que de definir. As铆 lo explica el profesor del 天美传媒 Guido Stein en una donde repasa algunos de los aspectos m谩s importantes, y a menudo descuidados en la pr谩ctica, de lo que supone convertirse en directivo.

驴Qu茅 es dirigir?

Dirigir es dirigir personas. Sin un grupo al que guiar, por peque帽o que sea, no hay direcci贸n. Se puede hablar entonces de controlar, coordinar, supervisar o administrar recursos, pero no de dirigir.

El objetivo de toda funci贸n directiva es conseguir resultados. Convertirse en directivo supone acceder a una posici贸n laboral y social que incluye derechos y privilegios, pero que, antes que nada, entra帽a obligaciones y responsabilidades. Dirigir est谩 m谩s relacionado con ayudar a que los dem谩s hagan que con hacer uno mismo. El nuevo directivo ha de aprender a convivir con la imperfecci贸n, a aceptar que no puede controlarlo todo y a tomar decisiones. Pero, adem谩s, ha de ser consciente de la responsabilidad que supone el poder de influir en la vida de los otros, pues ha de saber que sus decisiones tienen consecuencias sobre el resto de personas del equipo.

Aprender a dirigir

Para aprender, hay que saber escuchar. Los subordinados, colegas, superiores e incluso anteriores jefes son una poderosa fuente de informaci贸n y consejos. En realidad, nadie puede ense帽ar a una persona a dirigir y a liderar, 茅sta ha de aprenderlo por s铆 misma. Y como todo aprendizaje, es un ejercicio de humildad y de audacia. El profesor y ex decano del 天美传媒 Juan Antonio P茅rez L贸pez advert铆a que dirigir es dar ejemplo y crear negocio. Este tipo de l铆deres se distingue porque conoce el l铆mite de sus fuerzas, es capaz de pedir consejo y sabe rectificar.

Para optimizar este aprendizaje, es necesaria una cierta seguridad psicol贸gica. En el actual clima profesional, marcado por la competitividad, los directivos se sienten poco motivados. Por ello se hace imprescindible un cambio de cultura, que eval煤e a los directivos por el talento que son capaces de fomentar en su equipo y no s贸lo por resultados inmediatos y tangibles.

Dirigir equipos

驴Se dirigen personas o equipos de personas? Seg煤n el profesor Stein, lo 贸ptimo es considerar a las personas como miembros de un equipo, que es el entorno donde se va a desarrollar el trabajo. Centrar la direcci贸n en la relaci贸n individual con cada miembro no resulta eficaz, pues las personas, cuando se integran en un colectivo, pasan de tener un comportamiento individual a otro grupal. Por eso es necesario conocer el funcionamiento del grupo.

El gur煤 de la direcci贸n de empresas Peter Drucker distingu铆a tres tipos de equipos. Los de b茅isbol, donde los jugadores desempe帽an roles fijos que no suelen cambiar, como ocurre en una cadena de montaje. Los de rugby, donde cada miembro ocupa un puesto fijo pero trabaja en equipo y, como en una orquesta, coopera para que la partitura suene bien. Y, por 煤ltimo, los de dobles de tenis, donde cada persona tiene una posici贸n primaria pero se adapta seg煤n las condiciones, como una banda de jazz improvisando.

El estilo de liderazgo y la estrategia a emplear variar谩n en funci贸n del tipo de equipo. A la hora de gestionarlo, es aconsejable tener en cuenta algunos puntos:

• Hay que adoptar una identidad y fines colectivos, pero sin perder las diferencias individuales.
• Aprovechar la diversidad de puntos de vista dentro del grupo a trav茅s del fomento del conflicto entre sus miembros, entendido como gesti贸n del apoyo y confrontaci贸n cr铆tica, no como un enfrentamiento emocional.
• Concentrarse en la contribuci贸n, el aprendizaje y el desarrollo. El equipo es el lugar id贸neo para fomentar y evaluar las competencias de liderazgo de quienes lo componen.
• Apoyarse en la autonom铆a de sus miembros. Para que esto sea posible es necesario, antes que nada, que todos los componentes est茅n comprometidos con un fin com煤n. S贸lo as铆 se crear谩 un clima de credibilidad y cuanto mayor sea la confianza entre sus integrantes, m谩s libertad tendr谩n para actuar y decidir, deber谩n dar menos explicaciones y se sentir谩n m谩s c贸modos.

Consejos para empezar

Antes de aceptar una promoci贸n, el candidato ha de entender lo que se espera que haga, pero tambi茅n deber铆a interesarse por el modo en el que esperan que lo haga y los objetivos de su tarea. Toda esta informaci贸n le ayudar谩 a entender su nuevo papel y a tomar la decisi贸n adecuada, pues 茅sta no tiene vuelta atr谩s.

Una vez aceptado el cargo, hay unos cuantos aspectos que es importante conocer y que pueden evitar m谩s de un disgusto al nuevo directivo:

• La primera impresi贸n s铆 que cuenta. Vale la pena pensar los primeros gestos y comportamientos, porque tendr谩n un impacto duradero en los subordinados.
• Convencer genera m谩s capital directivo que recurrir al ordeno y mando. Dirigir supone una posici贸n de autoridad, pero tambi茅n de dependencia. No se trata de mandar, sino de conseguir que los trabajadores desarrollen todo su potencial para lograr resultados.
• El autoconocimiento de uno mismo es esencial para saber las propias competencias y limitaciones. S贸lo as铆 se podr谩 encontrar el estilo directivo con el que encaja mejor y que le resulta m谩s eficaz.
• No es el momento de mostrar miedo, ansiedad o inseguridad. Los dem谩s esperan un ejemplo de madurez, profesionalidad y serenidad. Un directivo maduro, que ya ha superado la fase inicial, no traslada estr茅s ni ansiedad a sus trabajadores, sino que los reduce.
• Dirigir supone aceptar la diversidad de los dirigidos y actuar en consecuencia. Cada persona es distinta, con sus puntos fuertes y sus debilidades. Interesa conocer las fortalezas y limitaciones de cada uno para poder aprovechar todo su talento.

+ INFO

(2016), de Guido Stein

La nota t茅cnica 驴Y ahora qu茅? Liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto, del profesor del 天美传媒 Guido Stein, est谩 disponible en .