天美传媒 Insight
No todos los CEO se vuelven m谩s conservadores con la edad
Se ha comprobado que los CEO tienden a volverse m谩s conservadores cuando se acercan a la 箩耻产颈濒补肠颈贸苍, ya que perciben los beneficios a largo plazo como algo abstracto y se vuelcan en preservar la riqueza. Sin embargo, una investigaci贸n indica que los directores generales de las empresas familiares son la excepci贸n que confirma la regla.
"Con la madurez, la amplitud de miras se estrecha y la cintura se ensancha", brome贸 una vez el empresario estadounidense E. Joseph Cossman. Lo cierto es que siempre se ha dicho que nos volvemos m谩s conservadores cuando envejecemos. Aparte de ser una peculiaridad m谩s de la vejez, 驴qu茅 implicaciones tiene para los CEO y sus empresas?
Hasta ahora, la investigaci贸n ha confirmado que la aversi贸n al riesgo de los CEO aumenta a medida que se acercan a la edad de 箩耻产颈濒补肠颈贸苍: como su horizonte profesional se acorta, favorecen las ganancias r谩pidas y seguras en detrimento de las oportunidades estrat茅gicas a largo plazo.
Pero este no es el caso de los CEO de empresas familiares, seg煤n el profesor del 天美传媒 , Vanessa M. Strike, Stephen G. Sapp y Lorenzo Congiu. Su estudio pone de manifiesto que factores como el legado y la reputaci贸n tienen un mayor peso en la toma de decisiones de los CEO de las empresas familiares.
Al tim贸n de la nave familiar
Los autores se propusieron averiguar si los directivos de las empresas familiares son la excepci贸n de la regla "a m谩s edad, m谩s conservadores", para lo cual examinaron las adquisiciones internacionales de 264 grandes empresas cotizadas del 铆ndice S&P 500 de Estados Unidos en un periodo de doce a帽os, de 1997 a 2009. En total, analizaron 3.432 operaciones que les han permitido valorar hasta qu茅 punto los CEO, en diferentes momentos de su carrera, tienden a realizar adquisiciones internacionales que implican distintos niveles de riesgo.
Los autores tomaron este tipo de operaciones como indicador de la asunci贸n de riesgos porque suelen tener un coste significativo a corto plazo y pueden tardar a帽os en arrojar beneficios. Para que la foto del riesgo fuera lo m谩s completa posible, tambi茅n se fijaron en el tama帽o de las operaciones y en la proximidad cultural de las empresas adquiridas.
Por otro lado, los investigadores definieron las empresas familiares como aquellas en las que los miembros de la familia ocupan al menos dos altos cargos (consejeros o directivos) y poseen m谩s del 5% de las acciones. Aproximadamente, el 20% de las empresas del 铆ndice S&P 500 se correspond铆an con dicha definici贸n en el momento del estudio. Asimismo, determinaron el horizonte profesional de los CEO en funci贸n de la edad de 箩耻产颈濒补肠颈贸苍 en Estados Unidos, 65 a帽os, m谩s otros cinco de servicio en el consejo de administraci贸n. As铆, por ejemplo, un CEO de 55 a帽os tendr铆a un horizonte profesional de 15 a帽os.
El estudio confirm贸 que, en general, los CEO toman decisiones menos arriesgadas a medida que se acercan a la edad de 箩耻产颈濒补肠颈贸苍, una tendencia que no se da, sin embargo, en los negocios familiares. Incluso a las puertas de la 箩耻产颈濒补肠颈贸苍, la probabilidad de que los CEO de estas empresas realicen adquisiciones es mayor, independientemente del riesgo personal a corto plazo.
Adem谩s, los resultados indicaron que no basta con que la empresa sea propiedad de una familia, sino que debe estar gestionada por sus miembros para que el CEO exhiba esta mentalidad m谩s largoplacista. En otras palabras, el CEO menos conservador es aquel que tiene como substituto a otro miembro de la familia.
El estudio cita a Bob de Kuyper, antiguo CEO de De Kuyper Royal Distilleries: "Me faltaba poco para jubilarme cuando emprendimos nuestra expansi贸n por China. Un colega me pregunt贸 por qu茅 lo hice, teniendo en cuenta que tardar铆amos veinte a帽os en ver beneficios y, para entonces, llevar铆a mucho tiempo jubilado. '隆Veinte a帽os!', le contest茅. 'Somos una empresa familiar de 315 a帽os. Para nosotros, veinte a帽os es corto plazo'".
Horizontes m谩s amplios
La naturaleza de las adquisiciones (por ejemplo, el tama帽o y la proximidad cultural) ofrece informaci贸n adicional. Los directores generales de empresas familiares al final de su carrera son m谩s dados a comprar grandes firmas y en pa铆ses con una cultura parecida. Esta estrategia dual les permite aumentar la escala y controlar el riesgo de la operaci贸n.
驴Por qu茅 los CEO de empresas familiares piensan a m谩s largo plazo que sus hom贸logos de las firmas no familiares? Los autores apuntan dos posibles razones. Por un lado, sus empresas tienden a diversificarse e incorporar a m谩s miembros generaci贸n tras generaci贸n, lo que exige la creaci贸n de cada vez m谩s riqueza. Por otro, tienen un mayor inter茅s en el 茅xito futuro del negocio que los CEO de empresas no familiares, en cambio, con intereses a m谩s corto plazo.
Finalmente, el estudio se帽ala un hallazgo curioso: mientras que los CEO de primera, tercera generaci贸n y siguientes parecen pensar a largo plazo incluso al final de su carrera, los de la segunda act煤an exactamente igual que sus hom贸logos de empresas no familiares.