天美传媒

Jos茅 Ram贸n Pin y Guido Stein analizan las cualidades que deben guiar la carrera del CEO, entre las que no pueden faltar esfuerzo, constancia, visi贸n de negocio, capacidades pol铆ticas e integridad.

Elegir y desarrollar al CEO es dirigir y desarrollar la compa帽铆a. Por eso se trata de una tarea esencial del consejo de administraci贸n, ya que la empresa suele ser el reflejo de quien la dirige.

Por ejemplo, lo m谩s probable es que la estrategia de una empresa liderada por alguien con experiencia comercial tienda a un modelo de marketing. En cambio, si el CEO es financiero, la preocupaci贸n de la compa帽铆a seguramente pivotar谩 sobre temas como la percepci贸n que tienen de ella en el mercado burs谩til o los bancos.

En la nota t茅cnica "", los profesores del 天美传媒 Jos茅 Ram贸n Pin y Guido Stein analizan las caracter铆sticas fundamentales de un candidato a director general. Adem谩s, explican hasta qu茅 punto el CEO condiciona el desarrollo de la empresa y desgranan las dimensiones que debe abarcar su talento, as铆 como los procesos para desarrollarlo.

Una carrera de largo recorrido

El camino hacia la direcci贸n general implica esfuerzo, constancia, visi贸n de negocio, capacidades pol铆ticas e integridad. Las dificultades pueden ser m煤ltiples, por lo que quienes aspiren al cargo de CEO deben asumir los posibles sacrificios personales, profesionales y familiares.

A lo largo del proceso se alternan las etapas de estabilidad con otras de crisis, en las que se debe hacer frente a la incertidumbre que generan los nuevos problemas.

Es necesario contemplar las fases de crisis como oportunidades para aprender a lidiar con estos problemas. Algunos aprendizajes b谩sicos son:

• Delegar y correr riesgos por el trabajo de los dem谩s, seleccionando a los colaboradores adecuados y coloc谩ndolos donde son m谩s eficaces.
• Desligar aquellas partes de los equipos que no son adecuadas para las nuevas tareas y dejar marchar a los colaboradores que as铆 lo desean.
• Compaginar una exigente vida profesional con la vida familiar y personal.
• Crear una tupida y s贸lida red de relaciones en la organizaci贸n y fuera de ella.
• Ser constante y manejarse desde la adversidad para poder recuperarse tras cualquier traspi茅 en la carrera.
• Disponer de varios estilos de direcci贸n y utilizarlos de manera eficaz seg煤n convenga.

Las tres dimensiones del talento

El talento es el conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades y actitudes que llevan a comportamientos espont谩neos, recurrentes y que son esenciales para realizar la tarea. En el caso del director general de una empresa, debe abarcar tres dimensiones:

1. Estrat茅gica o de negocio. Consiste en ver oportunidades de mercado, saber c贸mo aprovecharlas y hacerlas realidad. El que solo ve el futuro, pero no sabe edificarlo, se queda en visionario.

Para mejorar esta dimensi贸n hay que ponerla en pr谩ctica, por lo que la empresa debe permitir que los candidatos a CEO definan y materialicen oportunidades de negocio, aunque esto implique alg煤n fracaso.

Un primer ejecutivo sin talento estrat茅gico es en realidad un administrador, eficaz para seguir una estrategia marcada pero no para cambiarla. En entornos tan complejos como el actual, este tipo de CEO puede anquilosar la organizaci贸n y llevarla al fracaso por falta de reacci贸n ante los cambios y las nuevas oportunidades.

2. Psicosocial o de manejo de personas. Es la capacidad de movilizar personas y equipos para alcanzar la visi贸n de negocio. La tambi茅n llamada "capacidad ejecutiva" implica habilidades como la comunicaci贸n oral y no verbal, la escrita, el trabajo en equipo, el conocimiento de las necesidades de las personas, el manejo de los sistemas de retribuci贸n y promoci贸n, etc.

La forma de cuidar esta dimensi贸n del talento es refinar las fortalezas y corregir alguna de las carencias del CEO. Para los procesos de mejora se puede recurrir a sesiones educativas y al coaching.

Un director general que tenga poco desarrollada esta dimensi贸n es en realidad un "negociante" o "promotor", alguien capaz de poner en marcha un proyecto, pero letal en el momento de su consolidaci贸n o madurez.

3. 脡迟颈肠辞-尘辞谤补濒. Consiste en tomar decisiones teniendo en cuenta siempre el inter茅s general de la organizaci贸n y las personas que la componen.

En las 煤ltimas d茅cadas se han desarrollado c贸digos con recomendaciones de "buen gobierno" para guiar a los CEO y los consejos de administraci贸n. En Espa帽a existen tres: el C贸digo Olivencia, el Informe Aldama y el C贸digo Unificado.

Como el poder y la voluntad de mantenerse en el cargo pueden corromper, tambi茅n es muy conveniente establecer comit茅s de vigilancia y equilibrios de poder.

Eso s铆, m谩s all谩 de una normativa orientadora y las oportunas medidas de control, lo fundamental es la concepci贸n que tenga el CEO de valores como la justicia, la solidaridad, la disciplina, la austeridad, etc.

Al fin y al cabo, lo m谩s peligroso para una organizaci贸n es contratar a una persona con grandes habilidades estrat茅gicas y de manejo de personas pero que no sea 铆ntegra.

En busca del m谩ximo potencial

Para desarrollar su talento, tanto los CEO como los candidatos a serlo deben ser humildes y buscar ayuda para ponerse al d铆a con un plan de formaci贸n exigente, algo que deber铆an valorar los encargados de la selecci贸n.

El consejo de administraci贸n tambi茅n deber铆a preocuparse de colaborar en el desarrollo del CEO, aunque muchas veces el pudor de sus miembros impide que hagan propuestas en ese sentido.

Otra obligaci贸n del consejo es favorecer la aparici贸n de candidatos a CEO y facilitar el desarrollo de las tres dimensiones de su talento: es toda una garant铆a de continuidad para la compa帽铆a.