天美传媒

Como en la pel铆cula Cadena de favores, en la que un ni帽o decide hacer un favor a tres personas que deben hacer lo mismo, este tipo de conducta puede mejorar el mundo, e incluso la empresa. El desarrollo de favores en el ambiente de trabajo puede aportar importantes beneficios.

En 2005 Kyle Macdonald, un canadiense de 26 a帽os, consigui贸 intercambiar un clip rojo por una casa. Inspirado por la pel铆cula Cadena de favores logr贸 su cometido tras 14 intercambios, entre los que pas贸 por un bol铆grafo, un generador el茅ctrico y una barbacoa.

En la pel铆cula, el protagonista crea un sistema para mejorar el mundo: ayudar a tres personas en algo que no puedan hacer por ellos mismo. A su vez, los que reciben el favor deben hacer lo mismo. En t茅rminos empresariales, 茅ste es el dise帽o de un negocio piramidal, aplicado a la mejora del mundo.

En , el profesor del 天美传媒 Luis Manuel Calleja y el profesor Ignacio de Urrutia de Hoyos, de la Universidad Antonio Lebrija, se plantean c贸mo podr铆an afectar los favores dentro de las organizaciones.

Tipos de favor

Para pedir un favor, se necesitan ciertas cualidades: saber qu茅 se necesita exactamente; ser humilde para pedir ayuda a otro; y ser oportuno. Al mismo tiempo, se necesitan tres condiciones m铆nimas para que el favor se realice: que el mensaje se haya entendido; que la persona a la que se le ha encargado el favor sea capaz de hacerlo; y que quiera hacerlo.

Los favores pueden ser privados o p煤blicos. Los primeros son aquellos en los que se utilizan recursos propios, por ejemplo prestarle el destornillador propio a alguien. Los p煤blicos son los que dependen de la condici贸n social; por ejemplo, una carta de recomendaci贸n de un profesor. As铆 tambi茅n pueden ser rutinarios o vitales, seg煤n si ayudan en un momento clave o no; y su prestaci贸n puede requerir mucho o poco esfuerzo.

Dependiendo del favor que se lleve a cabo, se generar谩n distintas respuestas en quienes lo reciben. El favor f谩cil de hacer y poco trascendente genera afabilidad; aquel que cuesta esfuerzo pero tiene poco impacto en el que recibe el favor genera cari帽o. El favor que cuesta poco esfuerzo pero tiene una importancia vital para el que lo recibe produce admiraci贸n. Y aquel que tiene un gran impacto y requiere gran esfuerzo para el que hace el favor genera amistad de por vida.

Un ejemplo de afabilidad

La Asociaci贸n Auzopolis desarrolla en Ermua, Bajo Deba, un proyecto sui g茅neris que ya ha cruzado fronteras: el banco de tiempo. 脡ste pretende el intercambio de tiempo entre las personas de la comunidad. La unidad de intercambio es una hora y cada persona puede apuntarse individualmente con el compromiso de ofrecer y pedir tiempo. Las personas apuntadas cuentan con una cuenta corriente y un talonario personal. Al finalizar el servicio la persona entrega un cheque que consta las horas invertidas.

Esta iniciativa se cre贸 por la escasa participaci贸n de la comunidad y la creciente sensaci贸n de inseguridad. Desde ella se administran los favores de una comunidad. 驴C贸mo han logrado favorecer las buenas pr谩cticas vecinales y generar la afabilidad? Generando un clima de confianza entre los integrantes de la comunidad y haciendo posible la conciliaci贸n de vida familiar y laboral.

Otros puntos muy importantes de la iniciativa son el fomento de la participaci贸n de inmigrantes, el trabajo con personas de distintas generaciones y la horizontalidad con respecto al servicio (todos pueden acceder a 茅l). As铆 se ha regulado el tipo de favores y se ha hecho homog茅neo el intercambio.

El favor generador de admiraci贸n

Un gran porcentaje de analistas de la Bolsa reciben favores de ejecutivos, para asegurarse mejores clasificaciones de su compa帽铆a. Cuanto m谩s se equivoca una compa帽铆a al hacer una proyecci贸n de beneficios, m谩s favores ofrecen los ejecutivos de la compa帽铆a a los analistas que cubren la firma. Seg煤n el estudio de Westphal y Climent los analistas que reciben hasta dos favores muestran un 50% menos de posibilidades de humillar una compa帽铆a tras bajos resultados en el mercado.

El dar favores a un analista es ampliamente utilizado y compromete el valor de la gu铆a que estos expertos ofrecen a los inversores. Uno de 茅stos puede ayudar en la carrera profesional del analista, sin que el primero haga un esfuerzo muy grande. Recibir este tipo de favores crea un v铆nculo de admiraci贸n. Cuando un analista admira a un ejecutivo lo menos que puede pensar es hacerle da帽o, porque en realidad se siente deudor de 茅l. 驴Es esto corrupci贸n? Los autores responden negativamente a esta cuesti贸n.

La clave est谩 en la confianza

Pero m谩s all谩 de los efectos particulares que genera el favor, las personas se sienten en deuda, aseguran los profesores. Cuando una persona hace un favor crea una deuda en los dem谩s que permite fortalecer la convivencia personal/profesional dentro de la organizaci贸n. Las organizaciones deben crear como m铆nimo el ambiente afable para que las personas intercambien favores sin tener brechas ni rupturas, ya que es una ventaja diferencial el que las personas rindan m谩s con un ambiente de amabilidad.

Llevar un empresa supone entusiasmar a un grupo de personas por uno o varios fines que ser谩n comunes a todos y que orienten las dedicaciones de cada uno. No hacer favores personales/profesionales provoca una debilidad en la convivencia; al no permitir robustecer la lealtad, las personas se sienten poco queridas por la organizaci贸n y sus dirigentes, y adem谩s sienten que cuando les hacen un favor es para obtener algo a cambio. La gratitud que genera hacer favores robustece la lealtad, el agrado y la confianza en la organizaci贸n y en sus dirigentes, elementos clave en la gesti贸n de una compa帽铆a.

No buscar nada a cambio no implica "chuparse el dedo", haciendo siempre favores los mismos a algunos aprovechados. La intenci贸n de hacerlos es condici贸n para permanecer en una organizaci贸n.

En algunas empresas servicios profesionales y personales: bufetes, consultoras, centros de investigaci贸n o de formaci贸n- es preciso alcanzar unos m铆nimos muy elevados de afabilidad gobernable por los socios directores. Sin ellos, la ineficiencia por desagrado, lentitud y desconfianza, comprometer铆a la raz贸n de ser de estas organizaciones. Mantener unos m铆nimos de afabilidad para hacer m谩s humana la firma no es algo opcional para el CEO: es lo que hace la organizaci贸n m谩s justa y eficaz.