天美传媒

Arquitectos del cambio: Cinco 谩reas, m谩s la fuerza de la motivaci贸n personal, a las que las organizaciones deber铆an prestar especial atenci贸n para ver florecer la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 en el d铆a a d铆a de sus empresas.

Por Paddy Miller y Thomas Wedell-Wedellsborg

鈥淢ant茅n la mente abierta鈥�. 驴Qui茅n no ha o铆do alguna vez este consejo? Es uno de los m谩s manidos en los cursos de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 para directivos. Pero, 驴c贸mo se hace? No es dif铆cil cuando asistes a un taller de dos d铆as y el consultor te dice que dejes de lado tus prejuicios. 驴Y los otros 363 d铆as del a帽o? 驴Qu茅 pasa si un mi茅rcoles, atrapado en una reuni贸n espantosa a 煤ltima hora de la tarde, tu m贸vil no para de sonar, el presupuesto sigue sin estar listo, tienes una cena con tus suegros y, para rematar, el desconsiderado de turno ha dejado la cafetera vac铆a?

En una tesitura parecida se ven muchos ejecutivos justo cuando tienen una propuesta de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 sobre la mesa. Y, en situaciones as铆, 驴qui茅n se acuerda de los consejos bienintencionados de 鈥渕antener la mente abierta鈥� o 鈥減restar atenci贸n a las nuevas ideas鈥�? El problema no es que no entiendan la importancia de escuchar, sino que cuando m谩s necesitan hacerlo son cautivos de otra l贸gica m谩s poderosa, la que se desprende de la estructura de su lugar de trabajo.

As铆 pues, 驴c贸mo estimular la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 en el d铆a a d铆a de las empresas? En su caso, 驴qu茅 hace, por ejemplo, para que sus empleados emprendan nuevos proyectos y mejoren los resultados?

Lo primero que ha de entender es que no basta con cambiar la mentalidad de las personas. Si quiere tener 茅xito, tambi茅n debe cambiar su comportamiento. Y, para lograrlo, no hay nada mejor que transformar el entorno en que trabajan. Si asume el rol de 鈥渁rquitecto de la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍鈥�, puede convertir el ecosistema corporativo en el armaz贸n de una cultura innovadora m谩s s贸lida y sostenible.

El prop贸sito de este art铆culo es ayudar a los directivos a enfocar con otros ojos el papel del liderazgo y el fomento de la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍. Nuestras conclusiones se basan en el trabajo de colaboraci贸n que hemos desempe帽ado durante a帽os con numerosas empresas.

Una cuesti贸n de personalidad y entorno

En los albores del estudio del comportamiento, el psic贸logo Kurt Lewin acu帽贸 la que para muchos es la ecuaci贸n m谩s famosa de las ciencias sociales: comportamiento = personalidad x entorno. Seg煤n Lewin, en toda circunstancia el comportamiento humano se explica por el resultado de la interacci贸n entre qui茅nes somos y nuestro contexto.

Sin embargo, a juzgar por la literatura sobre 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍, cualquiera dir铆a que la personalidad es el 煤nico factor de la ecuaci贸n. Un buen ejemplo lo encontramos en esta cita extra铆da de un art铆culo de McKinsey Quarterly (las cursivas son nuestras): 鈥淓l 茅xito depende de si se logra convencer a cientos o miles de grupos y personas para que cambien su manera de trabajar, una transformaci贸n que solo aceptar谩n si tambi茅n se les convence para que cambien su manera de pensar. Ciertamente, los CEO han de modificar la actitud de sus empleados, lo que no es f谩cil鈥�.

Este 鈥渕odelo de la actitud鈥�, tal y como lo hemos llamado, domina gran parte del pensamiento sobre 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍. Su tesis es que la funci贸n del l铆der consiste en persuadir, cambiar valores y hacer que las personas piensen de otra manera.

Este enfoque es la raz贸n de que tantos l铆deres vean la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 m谩s que nada como un reto comunicativo. Instan a sus equipos a 鈥渟alirse de la norma鈥� 鈥揺se caj贸n de sastre鈥� y contratan a motivadores profesionales para aumentar la moral y vigorizar al personal, como si fueran juguetes con las pilas gastadas. Seguidamente, las empresas lanzan programas de valores y de formaci贸n e inscriben a sus empleados en cursos de gesti贸n del cambio.

Pero, como recuerda la ecuaci贸n de Lewin, la mentalidad no es lo 煤nico que cambia el comportamiento. El entorno puede tener el mismo impacto. Por eso, a los directivos que luchan por mejorar el rendimiento de sus empleados les convendr铆a estudiar c贸mo el entorno organizacional promueve o inhibe un comportamiento innovador.

Esto no quita que el modelo de la actitud tenga su m茅rito. Si se ejecuta bien, sus m茅todos pueden obtener buenos resultados, al menos a corto plazo. Pero el objetivo de un arquitecto de la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 no es el lanzamiento de una idea brillante o dos, sino un cambio sist茅mico y sostenible, es decir, inculcar la creatividad en el ADN del lugar de trabajo. Y eso solo se consigue transformando el sistema.

Sistemas para luchar contra los sistemas

Los arquitectos de la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 influyen indirectamente en el comportamiento de las personas al dar forma a su entorno. Y a diferencia de sus hom贸logos de la construcci贸n, no solo abordan los espacios f铆sicos donde trabajan los empleados, sino tambi茅n las relaciones sociales y profesionales de estos.

Se trata de repensar lo que Richard Thaler y Cass Sunstein, autores de Nudge, denominan la 鈥渁rquitectura de la elecci贸n鈥� en el lugar de trabajo. Este concepto, tal y como lo entendemos nosotros, engloba todos los factores sist茅micos externos que inciden en el comportamiento de los empleados: sistemas y estructuras, procesos y lugares, estrategias y pol铆ticas e incluso h谩bitos y rutinas.

Tambi茅n puede exigir un cambio de percepci贸n respecto a los sistemas y la creatividad. Las personas creativas, por ejemplo, suelen tener una relaci贸n tensa con sistemas, estructuras, est谩ndares y otros elementos que ven como restricciones a su libertad. Ocurre sobre todo en las grandes organizaciones, donde los empleados tienden a quejarse de que 鈥渓os sistemas鈥� matan la creatividad y suspiran por los d铆as felices de la empresa, cuando era m谩s joven y 谩gil y menos burocr谩tica.

Pero esa vuelta al frenes铆 de los primeros tiempos es una quimera. Lo que necesitan las compa帽铆as consolidadas es otro tipo de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍: una cultura en la que la creatividad sea una parte natural del ecosistema corporativo. Y esta no se construye declarando la guerra a sistemas, procesos y pol铆ticas, sino redise帽谩ndolos para que den soporte al comportamiento innovador y lo potencien.

En otras palabras, los directivos han de combatir los sistemas con otros sistemas y crear una arquitectura de la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 que cimiente toda la empresa.

Cinco comportamientos m谩s uno

En el empe帽o de conseguir que los empleados alumbren grandes ideas, la dificultad estriba en que se debe lidiar con un sinf铆n de comportamientos, y no todos son relevantes.

Mientras prepar谩bamos nuestro libro sobre este tema, , descubrimos los comportamientos de la 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 que las empresas deber铆an fomentar entre sus empleados. No solo son los m谩s importantes. Agrupados en un modelo que hemos bautizado como 5+1, pueden servir de herramienta de diagn贸stico para identificar e intentar solventar los problemas de comportamiento de su empresa.

Este art铆culo se publica en 天美传媒 Insight 16.

Este contenido es exclusivamente para uso personal. Si deseas utilizar cualquiera de estos materiales con fines acad茅micos o docentes, dir铆gete a 天美传媒 Publishing, donde podr谩s adquirir una versi贸n especial en PDF de "" (ART-2316), as铆 como la en la que aparece, en ingl茅s o en espa帽ol.