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La mayor铆a de directivos estadounidenses no dudar铆an dos veces en deshacerse de sus empleados para mantener la rentabilidad, mientras que en las empresas japonesas la estabilidad laboral constituye el eje central de la pol铆tica empresarial. Estos dos enfoques, junto con el impacto econ贸mico que provocan, se pueden explicar desde modelos de control internos y externos de gobierno corporativo. Un nuevo estudio examina los diferentes resultados de modelos de gobierno corporativo similares mediante la observaci贸n del comportamiento de las empresas en diferentes pa铆ses y la relaci贸n entre los accionistas, los gerentes y los empleados.

En los pa铆ses que han heredado la tradici贸n legal anglosajona, como EEUU, Reino Unido, Canad谩 y Australia, el gobierno corporativo se centra fundamentalmente en los inversores externos a la empresa o accionistas, y los cargos directivos suelen estar sometidos a sistemas de incentivos y castigos dependiendo de la consecuci贸n o no de los objetivos de esta.

Por ejemplo, en EEUU, donde la retribuci贸n est谩 normalmente ligada al nivel de rentabilidad, la mayor铆a de empresas optar铆an por la reducci贸n de plantilla para mantener la rentabilidad. Con este sistema, no es de extra帽ar que a los empleados les cueste confiar en sus jefes, ya que su comportamiento est谩 constantemente sometido al escrutinio del mercado.

Sin embargo, en pa铆ses como Alemania o Jap贸n, donde la direcci贸n tradicionalmente tiene en cuenta la opini贸n de los grupo de inter茅s en la toma de decisiones de los principales asuntos empresariales, la estabilidad laboral es el elemento principal del gobierno corporativo.

Canon, por ejemplo, nunca ha despedido a sus empleados desde sus inicios, y eso que ha sufrido diversas subidas y bajadas con respecto a la rentabilidad. En Alemania, los empleados son grupos de inter茅s influyentes y los gerentes interiorizan el bienestar de estos gracias a sistemas de gobierno basados en la co-determinaci贸n, reservando un peque帽o porcentaje del total del volumen accionarial como capital flotante y haciendo que los incentivos de los cargos directivos no dependan tanto de la rentabilidad en cada momento.

El gobierno corporativo se rige por una serie de elementos institucionales complementarios entre s铆: revelaci贸n de la informaci贸n, junta directiva, tomas de control hostiles, sistemas legales, transparencia, responsabilidad, separaci贸n entre el director ejecutivo y la presidencia, acciones en el mercado de capitales, renovaci贸n de plantilla, sindicaci贸n, flexibilidad del mercado laboral, etc.

Precisamente, es la existencia de configuraciones complementarias lo que determina el 茅xito econ贸mico de gobierno corporativo a nivel individual de pa铆s.

En el art铆culo "A Cross-National Study of Corporate Governance and Employment Contracts" (Un estudio comparativo a nivel internacional sobre el gobierno corporativo y los contratos laborales), los autores Roberto Garc铆a-Castro, Miguel A. Ari帽o, Miguel A. Rodr铆guez y Silvia Ayuso lanzan una nueva mirada al modo en que empresas de todo el mundo conforman sus gobiernos corporativos y llegan a la conclusi贸n de que todo se reduce a dos modelos que compiten entre s铆: el de los accionistas o modo de control externo y el de los grupos de inter茅s o enfoque interno.

Estructuras de gobierno

En el modelo externo de control del gobierno corporativo, la naturaleza de las interacciones es transaccional, es decir, se entienden como aisladas o congeladas en el espacio y el tiempo de cualquier contexto institucional. Este modelo se basa fundamentalmente en la fuerza tanto del mercado de capital como del mercado laboral a la hora de distribuir los recursos en la empresa.

Tambi茅n depende de importantes incentivos y sistemas de control externos para disciplinar y alinear los intereses de la direcci贸n. Los defensores del modelo de control externo aceptan las tendencias oportunistas de la directiva y reconocen las divergencias en los objetivos de los accionistas y la directiva. As铆, proponen sistemas externos que puedan controlar de forma efectiva e imponer limitaciones a la discrecionalidad de los directivos.

Algunas de las medidas para fomentar la responsabilidad de los cargos directivos incluyen esquemas de compensaci贸n ejecutiva, como por ejemplo bonos en funci贸n del rendimiento, derechos sobre acciones o decisiones de despido en funci贸n del rendimiento. Las estructuras de gobierno, como la junta directiva y la superestructura legal, se usan como mecanismos reguladores los con tratos tanto impl铆citos como expl铆citos, el objetivo de los cuales es servir a los intereses de los accionistas.

Generalmente, una empresa con un modelo de gobierno corporativo de control externo tendr谩 un mayor porcentaje de compensaci贸n ejecutiva basada en el rendimiento y adoptar谩 m谩s mecanismos reguladores de control externo en la estructura y roles de su junta directiva.

Sin embargo, en un modelo de gobierno corporativo de control interno, las interacciones se definen por reglas formales e informales que se han ido desarrollando a lo largo de la historia de la relaci贸n. De esta forma, la relaci贸n entre la deuda y el patrimonio ser谩 mayor pero tendr谩n una menor incidencia en renovaciones de plantilla y despidos, pol铆ticas de desplazamientos de trabajadores, mayores posibilidades de formaci贸n espec铆fica para los empleados, mejores relaciones empleado-empresa y habr谩 menos reticencia a compartir el conocimiento interno y el aprendizaje organizativo entre los empleados en comparaci贸n con el modelo de control externo.

Panorama internacional

La clasificaci贸n de pa铆ses seg煤n su modelo de gobierno corporativo se podr铆a dividir en cuatro categor铆as: de tradici贸n anglosajona, francesa, alemana y escandinava. Si unimos estas cuatro categor铆as, podr铆amos decir que pr谩cticamente todos los pa铆ses capitalistas del mundo se ven representados por alguna de ellas. Generalmente, los pa铆ses con una tradici贸n legal anglosajona son partidarios de un modelo de gobierno corporativo centrado en los accionistas.

En estos pa铆ses, las empresas normalmente adaptan sus estrategias a las demandas del mercado de capitales, y por tanto, es m谩s habitual ver niveles m谩s bajos de compromiso e involucraci贸n de la empresa para con sus empleados y viceversa. Los pa铆ses con una tradici贸n legal alemana se pueden definir en t茅rminos generales como sistemas industriales orientados a los grupos de inter茅s o stakeholders.

De hecho, la mayor铆a de las empresas alemanas y austr铆acas adoptan las pol铆ticas t铆picas de un modelo de control interno basado en pol铆ticas de estabilidad laboral y de fomento del compromiso de los empleados, adem谩s de una tendencia general a adoptar menos pol铆ticas de gobierno corporativo de control externo que las empresas de los pa铆ses de tradici贸n anglosajona.

Adem谩s, estas empresas tambi茅n muestran un patr贸n de adopci贸n marginal de sistemas de alineamiento externo, tales como derechos sobre las acciones o una estructura financiera caracterizada por la importancia del peso de la deuda en relaci贸n al patrimonio. Los pa铆ses de tradici贸n escandinava y francesa resultan m谩s complicados de clasificar.

Sin embargo, podr铆amos decir que en general se podr铆an clasificar en la categor铆a de econom铆as no orientadas a los accionistas que aplican casi en su totalidad el modelo basado en el p煤blico interesado. En este estudio, a los pa铆ses de tradici贸n anglosajona se les considera partidarios de un modelo de control externo (orientado a los accionistas) mientras que el resto de pa铆ses conformar铆an el modelo de control interno (orientado al p煤blico en general).

Accionistas o grupos de inter茅s

Despu茅s de un estudio exhaustivo del modelo basado en la gesti贸n de los accionistas (gobierno corporativo) y el basado en la relaci贸n directiva-empleados (gesti贸n laboral), los autores concluyen que los empleados deber铆an tener una posici贸n privilegiada entre los grupos de inter茅s en los momentos en que las inversiones espec铆ficas de la empresa se encuentran en un punto cr铆tico del proceso de creaci贸n de riqueza t铆pico de las organizaciones econ贸micas.

De esta forma, ser谩n los beneficiarios potenciales de esas inversiones concretas pero tambi茅n compartir谩n la responsabilidad del riesgo.

Al fin y al cabo la cuesti贸n es, si a todas las empresas les afectan los mismos problemas 驴por qu茅 hay tantas diferencias en el modo de enfrentarse a ellos dependiendo del tipo de empresa y del pa铆s donde se encuentra? Las empresas establecen diferentes tipos de relaciones entre accionistas y empleados dependiendo del pa铆s donde se encuentren.

Por ello, seg煤n los autores, si analizamos cu谩les de estas empresas o directivas aplican variables discrecionales, en lugar de confiar exclusivamente en atributos a nivel de pa铆s, observaremos que las empresas al fin y al cabo s贸lo se diferencian en que adoptan uno o dos modelos polarizados, el basado en los accionistas o el basado en los grupos de inter茅s, y que cuanto mayor sea la complementariedad entre cada sistema, mayor ser谩 el rendimiento econ贸mico de la empresa en cuesti贸n.