天美传媒

鈥淭odav铆a nos queda un largo camino hasta recuperar nuestra verdadera competitividad, pero ahora tenemos la ocasi贸n de reformularla鈥�. As铆 se expres贸聽Kazuhiko Toyama, CEO de la consultora de apoyo gerencial Industrial Growth Platform Inc., en un evento con聽聽y amigos del 天美传媒 que tuvo lugar en Tokio este mes.

El empleo vitalicio ha 鈥渋nmovilizado鈥� a los l铆deres empresariales

El 鈥淜aisha鈥� japon茅s, es decir, el modelo laboral de las empresas basado en los empleos de por vida, funcion贸 bien en el pasado, asegur贸 Toyama, porque las condiciones econ贸micas han sido 鈥渉omog茅neas y muy comunitarias鈥� a lo largo de varias d茅cadas.

Aunque la globalizaci贸n y la revoluci贸n digital han alterado este entorno empresarial, el 茅xito de este modelo basado en la inmovilidad de las organizaciones mantuvo a los l铆deres empresariales japoneses y a las grandes compa帽铆as del pa铆s en un estado psicol贸gico de inercia: 鈥渦na especie de maleficio鈥�, aclar贸 Toyama. La prueba es que聽en 1995, un 28 por ciento de las empresas del Fortune Global 500 eran japonesas, mientras hoy apenas representan el 12 por ciento. En cambio, la proporci贸n de empresas estadounidenses se ha mantenido en un porcentaje similar.

驴Cambio, y por lo tanto, oportunidad?

No obstante, las 煤ltimas tendencias podr铆an ser favorables a 闯补辫贸苍, explic贸 Toyama. En primer lugar, debido a la cultura nacional de excelencia operativa, que a煤n est谩 muy presente en la 茅tica de las empresas. Por otra parte, con la digitalizaci贸n aparecen nuevas oportunidades, entre ellas la inteligencia artificial (IA), un 谩rea en la que las empresas japonesas mantienen el liderazgo competitivo global.

鈥淟a IA y la rob贸tica tienen una orientaci贸n mec谩nica que es perfecta para las excepcionalmente operativas empresas japonesas鈥�. Adem谩s, la demograf铆a cambiante del pa铆s podr铆a constituir una 鈥渆xcelente base social鈥�.

贰濒听envejecimiento de la poblaci贸n est谩 llevando a una situaci贸n de falta de trabajo cr贸nica. Pero eso tambi茅n significa que en 闯补辫贸苍, un lugar donde 鈥渘adie se queja del uso de robots鈥�, se podr铆a probar el alcance real de la rob贸tica para sustituir el trabajo humano en sectores como la construcci贸n o el autom贸vil, sin 鈥渋ncurrir en las repercusiones sociales que se dar铆an en otras culturas鈥�.

Aqu铆 es donde Toyama ve una oportunidad para reestructurar el 鈥渁nticuado e ineficiente鈥� sector japon茅s de los servicios.

El acceso al crecimiento

鈥淓l objetivo es el crecimiento continuo鈥�, asegura Toyama. 鈥淎s铆 que la pregunta pertinente es: 驴somos lo bastante valientes como para alcanzarlo?鈥�.

Para ello, las empresas pueden recurrir a algunos atajos, considera el directivo.聽鈥淧ara lograr una innovaci贸n abierta tienes que convertirte en una organizaci贸n abierta鈥�.

Toyama cita el ejemplo de Toyota, que ha establecido un equipo de innovaci贸n independiente en Silicon Valley, salt谩ndose as铆 las restricciones corporativas.

Las empresas tambi茅n deber铆an apoyar el desarrollo de聽spin-offs, y estar en contacto con socios externos para introducir esa 鈥渢an necesaria鈥� diversidad.

Invertir en el futuro

贰濒听director general del 天美传媒,聽Jordi Canals, agradeci贸 a Toyama su 鈥渆xcelente, l煤cido y 煤til panorama de la econom铆a japonesa, que tiene analog铆as con cualquier tipo de econom铆a del mundo鈥�, porque los retos del 闯补辫贸苍, explic贸, son, hasta cierto punto, los mismos que los de la mayor铆a de las econom铆as desarrolladas del planeta.

鈥淧arece que los mercados de capital, los pol铆ticos y las empresas est谩n dominados por los horizontes a corto plazo. 鈥淓l reto aqu铆鈥�, aventur贸 Canals, 鈥渆s que el聽tipo de regeneraci贸n que necesitan las empresas en 闯补辫贸苍, en Estados Unidos y en Alemania es una regeneraci贸n en la gesti贸n, y eso implica una inversi贸n a largo plazo鈥�.

Toyama coincidi贸, a帽adiendo que quiz谩 haya llegado el momento de que 闯补辫贸苍 acabe definitivamente con la educaci贸n y la formaci贸n para los empleos vitalicios.