天美传媒

驴Te imaginas comprar聽online聽una cerveza聽gourmet聽que no encuentras en el supermercado habitual y con la posibilidad de personalizar el etiquetado? Y鈥� 驴que te la entreguen en menos de 48 horas y te ofrezcan un servicio de recogida de botellas?

Esta es la propuesta ganadora del desaf铆o que la cervecera internacional Carlsberg plante贸 a los alumnos de segundo curso del programa聽聽del 天美传媒.

Con el objetivo principal de combinar el rigor acad茅mico con la pr谩ctica, el聽profesor de Direcci贸n de producci贸n, tecnolog铆a y operaciones聽Marc Sachon, define cada a帽o y en colaboraci贸n con una compa帽铆a internacional de renombre, un proyecto para que los participantes de la asignatura Operations Management聽鈥渁pliquen los conocimientos adquiridos a un desaf铆o real y espec铆fico de la empresa鈥�.

El reto: Carlsberg quiere abrir una聽nueva l铆nea de negocio en Reino Unido que consistir谩 en un canal de venta聽online聽directo al cliente final. Los requisitos, dos: que el proyecto sea聽coherente con la marca y la estrategia, y que sea聽factible聽a la vez.

Dado que actualmente Carlsberg tiene 500 marcas propias de las cuales vende 16 en el Reino Unido en sus canales tradicionales 鈥攕upermercados, bares y restaurantes鈥�, el nuevo canal de venta no deb铆a canibalizar su propio mercado ofreciendo el mismo producto 鈥攁l que ya puede acceder鈥斅�online.

Algo m谩s que cerveza

鈥淗icimos un estudio de mercado respecto a las motivaciones que cada segmento de cliente tiene a la hora de comprar cerveza聽online. Esto fue clave para decidir entre el amplio abanico de propuestas de valor que baraj谩bamos. Y aprendimos una valiosa lecci贸n:聽lo mejor es escuchar qu茅 es lo que el cliente quiere, y no suponerlo鈥�, cuenta Leticia Peliz谩n, una de los componentes del grupo.

Al dejar de lado las ideas preconcebidas que ten铆an y escuchar las necesidades de la poblaci贸n real del Reino Unido, el grupo comprob贸 que el segmento que mejor valoraba su propuesta era el de mayores de 30 a帽os.

En cuanto a la log铆stica, el grupo propuso usar solo una parte de la infraestructura que Carlsberg ya tiene en el Reino Unido, y que se estimar铆a en base a la poblaci贸n del pa铆s y al n煤mero de personas proclives a comprar el producto 鈥渉oy mismo鈥�, seg煤n alertaban los resultados de la encuesta.

Esto supondr铆a聽una inversi贸n de capital fijo inicial muy baja y pocos gastos operacionales. Una manera muy flexible de entrar en una nueva l铆nea de negocio, ya que en caso de que no funcionase, el riesgo financiero de la operaci贸n quedar铆a bastante cubierto.

El proyecto no solo contemplaba el despegue de esta nueva l铆nea, sino tambi茅n otras dos etapas en caso de que el negocio creciese. En la segunda etapa, tambi茅n se utilizar铆an parte de almacenes ya activos de Carlsberg, pero con un聽courier聽aut贸ctono, que har铆a el tramo final: desde el almac茅n a casa del cliente. Y en la tercera, se montar铆an almacenes donde se sirvieran los pedidos聽online聽y se trabajara conjuntamente con el聽courier聽para la entrega final al cliente.

Lo que decant贸 la balanza hacia la propuesta ganadora fue聽鈥渟u realismo, su f谩cil implementaci贸n, el poco riesgo que Carlsberg correr铆a y el hecho de que la propuesta de valor encaja perfectamente con el plan estrat茅gico de la marca: dar 鈥榓lgo m谩s que cerveza鈥�, y hacerlo de forma sostenible鈥�, seg煤n los miembros del grupo.

Marcar la diferencia

La posibilidad de monitorizar todo lo que suced铆a en la plataforma de venta聽online, y de incluir un espacio para recoger comentarios de los usuarios, fue otro de los rasgos distintivos de su propuesta.

Sin embargo,聽otro de los聽factores que les hizo marcar la diferencia respecto al resto de grupos que compet铆an fue analizar los impuestos que conllevar铆a importar las cervezas al Reino Unido. Un aspecto que Carlsberg tuvo muy en cuenta debido a los altos impuestos de importaci贸n que pagan en el Reino Unido.

鈥淪e trataba de un proyecto real en el que Carlsberg estaba trabajando y que todav铆a no se ha llevado a cabo. Esto a帽ad铆a la presi贸n de poder aportar algo tangible a la empresa鈥�, comenta Pau Llard茅n. Y no solo eso: ninguno de los componentes tiene experiencia en el sector Alimentaci贸n y Bebidas.

Cuando las piezas del puzzle encajan

鈥淐on este proyecto, los participantes聽afinan sus habilidades para trabajar en equipo聽y aprenden sobre un tema oportuno y relevante como es el negocio omnicanal鈥�, asegura Marc Sachon.

En este caso,聽las piezas del 鈥渆quipo鈥�, integrado por Francesc Busquets, Guillermo Coll, Marta Gonz谩lez, Pau Llard茅n, Leticia Peliz谩n y Marcos P茅rez 鈥攖odos ellos de sectores distintos鈥�, encajaban perfectamente. 鈥淒istribuir tareas seg煤n las competencias y las motivaciones de cada uno, manteniendo siempre una coherencia, ha contribuido a que el trabajo fluya mejor. Entre todos definimos las estrategias a seguir a nivel comercial y de operaciones y, a partir de ah铆, cada uno aport贸 su聽expertise聽en temas concretos鈥�, cuenta Leticia.

鈥淣os respetamos mucho como personas e intentamos sacar siempre lo mejor los unos de los otros鈥�, a帽ade Marta.

Sachon se enorgullece de los estudiantes que cada a帽o participan en la asignatura y de los proyectos que se presentan. 鈥淭odas las compa帽铆as, entre las que se cuentan聽BMW, Escada, Hugo Boss, Media Markt, SEAT, o Swarovski, que han participado en el reto que se plantea a帽o tras a帽o, han quedado muy satisfechas con las ideas presentadas鈥�.

Muestra de esta satisfacci贸n es la invitaci贸n聽de Carlsberg聽al grupo ganador para que聽en abril viajen a Copenhagen y presenten la propuesta de proyecto ante la alta direcci贸n聽de la empresa.