天美传媒

La trayectoria profesional de Cristina Ventura se puede sintetizar en una palabra: evoluci贸n. Naci贸 en Barcelona y ha desarrollado su carrera entre Europa y Asia en Louis Vuitton Mo毛t Hennessy (LVMH), Gucci, Prada y Apple Asia-Pac铆fico. Ahora, como directora de catalizaci贸n () de , su trabajo consiste en inculcar nuevos conocimientos, conectar a los grupos de inter茅s internos con distintas redes y encontrar nuevas formas de invertir y asociarse, por ejemplo, a trav茅s del programa The Cage, como explica en esta entrevista.

驴En qu茅 se distingue el director de catalizaci贸n del de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍?

Un CINO se centra principalmente en la tecnolog铆a, mientras que un director de catalizaci贸n, el Chief Catalyst Officer, va m谩s all谩 para descubrir nuevas formas de trabajo, modelos de negocio e inversiones en startups.

Mi papel tiene tres partes. La primera es fomentar la curiosidad de los equipos internos y el aprendizaje continuo, y desafiar el statu quo. Un ejemplo es nuestra asociaci贸n con la plataforma de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 Stanford d.school, que nos permiti贸 llevar talleres de design thinking a nuestra industria y a la comunidad de Hong Kong.

En segundo lugar, mi funci贸n contactar con el talento y desarrollar ecosistemas. En los 煤ltimos tres a帽os, hemos creado una comunidad global de m谩s de 6.000 expertos con los que podemos colaborar. Esto garantiza la proximidad respecto a nuestros clientes y que nos concentremos en mejorar su experiencia.

El tercer aspecto de mi rol es la responsabilidad social a trav茅s de , una iniciativa social del grupo cuya visi贸n es inspirar a vivir una vida consciente. Para alcanzar el m谩ximo potencial, no solo hay que crecer intelectualmente, sino tambi茅n de forma espiritual. Cuanto m谩s aprendes sobre ti mismo, sobre tu prop贸sito y tu rol en la sociedad, m谩s capaz eres de liderar esta transformaci贸n de manera m谩s humana y tener un impacto.

驴C贸mo le prepar贸 para este papel trabajar en Apple?

Apple fue una experiencia notable. Era la m谩s joven entre otros 50 altos directivos, en su mayor铆a hombres. Estaba al frente de los mayores mercados y que m谩s r谩pido crec铆an. Iba todos los meses a California a explicar los desaf铆os a los que nos enfrent谩bamos y tra铆a de vuelta nuevas formas de trabajar. Tuve que aprender c贸mo adaptar las pr谩cticas de la sede central y asegurarme de que se tuvieran en cuenta los matices locales.

Apple ten铆a por pol铆tica que los directivos entrevistasen a cada nuevo empleado, lo que significaba llegar a conocer a miles de personas. Esta experiencia me ense帽贸 a contratar por valores. Me di cuenta de que la formaci贸n acad茅mica o la experiencia laboral deben integrarse con el 鈥渆ncaje cultural鈥�. Esto significa centrarse en la personalidad, la empat铆a y la capacidad de pensar de manera cr铆tica y orientarse a la soluci贸n. Creo que el mejor empleado tiene el intelecto y la formaci贸n que garantiza los conocimientos necesarios, pero tambi茅n mucha humanidad y empat铆a para entender la cultura y los valores.

Med铆amos el 茅xito a partir de la retenci贸n del talento. El equipo era fuerte porque hac铆amos hincapi茅 en el prop贸sito, la felicidad, la satisfacci贸n, el crecimiento y el bienestar. Ten铆amos un fuerte sentido de comunidad, una forma alineada de trabajar y 茅ramos transparentes en nuestra comunicaci贸n. Se explicaba absolutamente todo; no hab铆a tab煤es, algo poco habitual en Asia, donde suele primar la cortes铆a. Nuestra tasa de retenci贸n del talento estaba en un 90%, cuando la media en el comercio minorista no supera el 50%.

Ha mencionado que uno de sus objetivos es poner en contacto el talento y desarrollar ecosistemas. 驴C贸mo lo hace?

A trav茅s de , un programa de 12 semanas para apoyar en su etapa inicial startups de tecnolog铆a que mejoran la experiencia del cliente en la industria de la moda y el estilo de vida. Vemos cientos de empresas, pero solo seleccionamos algunas cada a帽o. Una vez que las hemos elegido, nos comprometemos con ellas y les permitimos instalarse en nuestra sede de Hong Kong. All铆, les damos acceso a nuestras plataformas para crear prototipos de sus ideas, con lo que aprovechan las conexiones que tenemos en la industria.

驴C贸mo se vende el emprendimiento corporativo?

Trabajando en estrecha colaboraci贸n con los equipos internos. Hablo con los presidentes de la compa帽铆a, los directivos de primer nivel y los grupos de inter茅s clave sobre lo que est谩 sucediendo en la industria. As铆 entiendo sus retos y puntos d茅biles. Al identificar estas necesidades individuales, podemos detectar las startups aspirantes que tienen soluciones a sus desaf铆os.

驴En qu茅 otra 谩rea existe un compromiso con el cambio?

En la sostenibilidad. La industria de la moda es la segunda m谩s contaminante del mundo, por lo que la forma en que organizamos nuestra producci贸n y distribuci贸n marca la diferencia. Nuestra empresa social, Luxarity, que aglutina los conceptos de lujo y econom铆a circular, involucra a nuestros principales clientes, dise帽adores y redes de celebridades para donar art铆culos de lujo que ya no usan a cambio de puntos de fidelidad. Luego, los clasificamos y, utilizando la tecnolog铆a blockchain, podemos crear una l铆nea clara de trazabilidad. Esto significa que cualquier persona que adquiera uno de ellos sabr谩 exactamente de d贸nde viene, su autenticidad y el impacto causado por los beneficios de la venta. Usamos los ingresos para invertir en nuevos proyectos, incluidas subvenciones a organizaciones sin 谩nimo de lucro y de dise帽o que se centran en el consumo responsable. Esta iniciativa aborda los objetivos de desarrollo sostenible de Naciones Unidas n煤mero tres (salud y bienestar), cuatro (educaci贸n de calidad) y doce (producci贸n y consumo responsables).

驴Qu茅 resaltar铆a de su experiencia como l铆der en Asia?

Cuando llegu茅 por primera vez a Asia comet铆 muchos errores. Hice un 鈥渃opiar y pegar鈥� de lo que hab铆a aprendido en Europa. Por supuesto, no funcion贸. Desde entonces, me he centrado en ser humilde, abierta al cambio, escuchar, aprender las costumbres locales y ser lo suficientemente 谩gil como para mejorar y adaptarme. Donde quiera que vaya, paso los primeros d铆as o incluso meses prestando atenci贸n y asimilando conocimientos antes de comenzar algo grande. Me documento sobre lo esencial de cada cultura. Esto puede provenir tanto de conversaciones con los lugare帽os como con directivos veteranos. Se trata de escuchar y obtener feedback para hacerse una idea que permita llevar a cabo cambios respetando las tradiciones locales.

驴Qu茅 tiene de diferente el entorno minorista asi谩tico?

El perfil ha cambiado enormemente durante los 15 a帽os que llevo aqu铆. El consumidor asi谩tico es experto en tecnolog铆a, mucho m谩s que cualquier otro en el mundo. Por ejemplo, la aplicaci贸n de mensajer铆a china WeChat incluye tambi茅n redes sociales, pagos m贸viles, chatbots y una plataforma empresarial, todo en uno. Se puede hacer casi cualquier cosa, no solo conectar con otras personas, sino pagar por productos, vender en internet e incluso comprar un autom贸vil de lujo. Cualquier nueva marca que desee acceder al mercado chino debe comprender estas peculiaridades.

驴Qu茅 otras tendencias destacar铆a?

En Asia, como en otros lugares, hay un creciente deseo por vivir experiencias. Es por eso que me ha encantado hacer programas en Harvard, Stanford, Insead e 天美传媒. El me est谩 ense帽ando mucho sobre el lado humano de hacer negocios. Se trata de aumentar el conocimiento y la conciencia de uno mismo, y luego trabajar con los dem谩s para sacar la mejor versi贸n de ti, asumir las responsabilidades y generar un impacto positivo. Veo esto como una tendencia en el liderazgo: 驴c贸mo podemos ser l铆deres y catalizadores conscientes como parte de un ecosistema m谩s grande? Para eso creamos , para conectar l铆deres que aspiren a ser catalizadores para tener impacto.

Una versi贸n de este art铆culo se publica en聽听#154.