天美传媒

“La Inteligencia Artificial (IA) puede ayudar enormemente a los directivos a tomar mejores decisiones. La alta direcci贸n tiene la responsabilidad de aprender a usarla. Y hemos de procurar usarla de modo que empodere a la gente y no la amenace. Aunque la IA desaf铆e paradigmas, no debemos olvidarnos de las cuestiones fundamentales y humanas: 驴cu谩l es nuestro prop贸sito? 驴C贸mo servimos? 驴Y c贸mo involucramos a nuestros empleados para que puedan crecer con nosotros?”.

Estas preguntas de Jordi Canals, ex director general y profesor de la escuela, y otros muchos temas se abordaron en la conferencia “El futuro del management en un mundo basado en la inteligencia artificial”, celebrada recientemente en el campus de Barcelona. Durante el evento, l铆deres empresariales y acad茅micos compartieron su visi贸n del estado actual de la IA, qu茅 nos deparar谩 el futuro y c贸mo deber谩n prepararse los directivos para todos esos cambios.

“El liderazgo tiene que ver con las personas y la inteligencia artificial con las m谩quinas. Pero las fronteras se est谩n difuminando. Quien prevea el impacto de este fen贸meno en las empresas partir谩 con ventaja”, asegur贸 Franz Heukamp, director general del 天美传媒.

Las intervenciones de los participantes apuntan diez lecciones que servir谩n para que los directivos transformen el management y lo adapten a la era de la IA.

1. Ten claro qu茅 es la IA y en qu茅 se convertir谩

“Con IA sucede lo mismo que con TI (tecnolog铆as de la informaci贸n); no significa lo mismo para todos los que emplean el t茅rmino”, asegur贸 Dar铆o Gil, vicepresidente de IA y Computaci贸n Cu谩ntica de IBM. La IA incluye el aprendizaje de las m谩quinas, las redes neuronales y el aprendizaje profundo, pero se ha convertido en un t茅rmino paraguas que abarca muchos otros temas relacionados con los datos.

La IA no es una tecnolog铆a nueva, pero ha llegado su momento. 厂别驳煤苍 Gil, aunque fue concebida hace d茅cadas, no funcion贸 bien hasta 2012, cuando el abaratamiento del poder de computaci贸n confluy贸 finalmente con bases de datos lo suficientemente grandes, recopiladas y etiquetadas por seres humanos (en un primer momento se trataba principalmente de im谩genes).

Con buenos datos, las aplicaciones de la IA “estrecha”, denominada as铆 porque trabaja en una 煤nica tarea y un 煤nico dominio, ya son capaces de alcanzar una velocidad y una precisi贸n superiores a las humanas. Nos encontramos en la c煤spide de la IA “amplia”, multitarea y multidominio, que va a ser sumamente disruptiva. La IA “general”, con aprendizaje y razonamiento entre dominios, ser谩 una aut茅ntica revoluci贸n, pero no la veremos hasta dentro de algunas d茅cadas.

2. Ojo con la ola creciente de la IA

Julian Birkinshaw, profesor de laLondon Business School, inst贸 a los directivos a no bajar la guardia.

En estos momentos, la IA consiste no tanto en tener una perspicacia cognitiva o proporcionar una implicaci贸n cognitiva como en aumentar la eficiencia de los procesos existentes. “Pero en el futuro”, advirti贸, “ser谩 muy diferente”.

Para Birkinshaw, es como si vivi茅ramos en un mundo monta帽oso y vi茅ramos como el agua va subiendo gradualmente de nivel. Al final, el terreno que nos parece seguro, es decir, todo lo que actualmente solo los seres humanos pueden hacer, quedar谩 anegado.

3. Testea tu caja negra

Dominique Hanssens, profesor de Marketing de laUCLA, describi贸 los datos como un conjunto de respuestas a la espera de que los directivos hagan las preguntas correctas. Ilian Mihov, decano enINSEAD, se hizo eco de esa analog铆a y compar贸 la IA con la caja negra de un avi贸n.

Pero Mihov aconsej贸 prudencia a la hora de extraer los datos, plantearse preguntas sobre ellos y utilizarlos para elaborar teor铆as de management: “Es interesante, pero podr铆a ser peligroso; podr铆a llevar a falsos v铆nculos entre correlaci贸n y causalidad”. Para minimizar riesgos, recomend贸 a los directivos que hagan suyo y apliquen el m茅todo cient铆fico poniendo a prueba las teor铆as derivadas de sus datos o la IA mediante tests A/B aleatorios antes de darlas por hecho.

“Los medicamentos no se comercializan sin ensayos controlados, pero no ocurre lo mismo con las ideas de management“, record贸.

4. No dependas de la IA para crecer

Hanssens destac贸 que la IA seguramente impulsar谩 las transacciones, pero no el crecimiento a largo plazo. Los competidores, avis贸, acabar谩n poni茅ndose al d铆a y aplicar谩n los mismos m茅todos, lo que reducir谩 la ventaja competitiva. La raz贸n ser铆a el impacto desproporcionado de la IA en ciertas 谩reas del mix de marketing, como las promociones y la publicidad, que presentan una menor elasticidad de respuesta (definida como el cambio porcentual en los resultados, dividido por el cambio porcentual en el esfuerzo). La distribuci贸n, sin duda el impulsor de crecimiento m谩s potente del mix de marketing, no se ver谩 tan afectada por la IA, pero adoptar谩 nuevas formas en la era digital. As铆, las apps se convertir谩n en canales de distribuci贸n.

En opini贸n de Ricardo Forcano, director global de Talento y Cultura delBBVA, los clientes seguramente terminar谩n siendo los propietarios de sus datos. En un entorno regulatorio as铆, la ventaja competitiva no ser谩 el acceso a los datos o los algoritmos, sino ganarse la confianza y el consentimiento de los clientes.

5. Piensa en qu茅 le ganas a la IA

Birkinshaw tambi茅n afirm贸 que las mejores empresas 鈥搚, por extensi贸n, los mejores directivos鈥� son buenas gestionando equilibrios complejos, incluso a largo plazo y ante las presiones de los accionistas. Una habilidad que defini贸 como “ambidestreza”: ser eficiente haciendo cosas en el presente, pero tambi茅n explorando otras nuevas de cara al futuro. A la IA, explic贸, ni se le da ni se le dar谩 bien eso. Tampoco la creaci贸n de procesos para reconciliar diversos puntos de vista.

En el espectro de la inteligencia humana, analizado de izquierda a derecha, se sit煤an la de equipo, la colectiva y la artificial y es en la parte izquierda donde se gestionan mejor los equilibrios. Para Tomo Noda, profesor de la Universidad deShizenkan, liderar es m谩s importante que gestionar: “La IA puede planificar, elaborar el presupuesto y organizar, pero para establecer la visi贸n, alinear y motivar a los empleados se necesitan personas”.

6. Ten en cuenta tus responsabilidades

厂别驳煤苍 Gil, la IA no deber铆a dejarse en manos de los tecn贸logos: “Es una herramienta para construir una sociedad mejor”. Durante la revoluci贸n de las telecomunicaciones, los gobiernos se aseguraron de que la conectividad llegaba a las zonas rurales y no solo a las ciudades. En su opini贸n, ser谩 necesaria una supervisi贸n parecida en los pr贸ximos a帽os.

Los l铆deres empresariales tambi茅n tienen la responsabilidad de analizar el impacto del uso de la IA en toda la sociedad, no solo en su cuenta de resultados.

“Debemos construir sociedades que puedan trabajar”, propuso Ibukun Awosika, fundadora y CEO deThe Chair Centre Group. “La eliminaci贸n de miles de puestos de trabajo, fruto de los adelantos tecnol贸gicos, augura una crisis social en el futuro”.

Bruno Di Leo, vicepresidente s茅nior deIBM, calcula que se perder谩n “entre el 10% y el 20% de los trabajos, pero todos, el 100%, cambiar谩n, por lo que habr谩 que tomar decisiones en el 谩mbito de la educaci贸n”.

7. Actualiza tu formaci贸n

Los l铆deres empresariales han de entender la IA para dirigir eficazmente a los cient铆ficos y directivos de datos de sus empresas. Los j贸venes son conscientes de que la IA es una revoluci贸n en marcha. Gil subray贸 que m谩s de mil alumnos de Stanford se han matriculado este a帽o en una asignatura de introducci贸n al aprendizaje de las m谩quinas: “No quieren ser cient铆ficos inform谩ticos, simplemente saben que es una herramienta importante para todo”.

Mihov confirm贸 el aumento de la demanda de este tipo de cursos por parte de los estudiantes de MBA: “La competencia m谩s decisiva para los directivos es saber qu茅 es posible. Los algoritmos hallar谩n patrones en los datos, pero no pueden interpretarlos. Por ello, los directivos deben pensar en qu茅 podr铆a estar pasando y, despu茅s, en c贸mo crear un experimento para averiguar si es as铆 o no”.

Noda insisti贸 en que la alfabetizaci贸n digital es esencial en el mundo de la IA: “Ense帽amos sobre disrupci贸n, codificaci贸n, an谩lisis de datos, transformaci贸n y liderazgo para poder usar y gestionar mejor la IA”.

厂别驳煤苍 Bernard Yeung, decano de laUniversidad Nacional de Singapur, el futuro del management es “personas inteligentes que trabajan con m谩quinas inteligentes, aprendiendo mutuamente a mejorar el mundo”.

8. Define tus valores y tu prop贸sito

En la era de la IA necesitaremos, m谩s que nunca, un sentido radical del prop贸sito y valores s贸lidos, en opini贸n de Forcano, que a帽adi贸: “El cambio es constante y, para sortearlo, es imprescindible tener valores robustos y conocer el ADN de tu empresa”.

Los valores tambi茅n determinar谩n el uso que hagamos del potencial de la IA. Noda cree que tendremos que poner m谩s el foco en un liderazgo caracterizado por la humanidad, la 茅tica y la integridad. “Solo las buenas personas pueden crear una IA buena”, asegur贸. “驴Qui茅nes somos? 驴De d贸nde venimos? 驴Ad贸nde vamos? Sin hacernos estas preguntas, no podremos hacerlo mejor que las m谩quinas”.

9. No te limites a contratar personal, crea un ecosistema

Los directores generales no son m谩s que una parte de la ecuaci贸n, explic贸 Nico Rose, vicepresidente de Adquisici贸n y Fidelizaci贸n del Talento en el grupo Bertelsmann. “Cuando ca铆mos en la cuenta de que Amazon y otros por el estilo crear铆an disrupci贸n en nuestros negocios”, record贸, “lo primero que hicimos fue contratar al mejor talento de esas empresas. No pas贸 gran cosa. La mayor铆a dejaron la compa帽铆a al cabo de dos o tres a帽os porque no pod铆an tener impacto. No se les pod铆a culpar de ello: en un ecosistema que no est茅 listo para los datos y la IA, los profesionales de los datos no pueden tener un gran impacto”.

Por eso, Bertelsmann se volc贸 en hacer de la empresa una organizaci贸n fluida en datos y en crear un nuevo ecosistema. “Cuando contratas a cient铆ficos de datos, necesitas dos o tres arquitectos de datos, m谩s un MBA que traduzca los resultados a la alta direcci贸n. Y despu茅s has de educar esos altos directivos para que hagan las preguntas correctas”. Y concluy贸: “Has de conseguir que toda tu organizaci贸n est茅 preparada para la IA”.

10. Sigue siendo un testarudo

Birkinshaw cit贸 al dramaturgo irland茅s George Bernard Shaw: “El hombre razonable se adapta al mundo; el irrazonable persiste en el intento de adaptar el mundo a s铆 mismo. As铆 pues, el progreso depende del hombre irrazonable”.

Es agradable trabajar con gente razonable. Los irrazonables son testarudos y dif铆ciles de dirigir. Los algoritmos de la IA, se帽al贸 Birkinshaw, son h铆perrazonables. Se centran en las cualidades humanas por lo general m谩s valoradas. Pero el progreso, en cuanto a ideas, siempre lo impulsar谩n los testarudos e irrazonables. Incluso en el mundo de la IA.