天美传媒

El 30% de las personas implicadas en la estrategia deber铆an ser menores de 30 a帽os, asegur贸 la Dra. Annemieke JM Roobeek, para que los l铆deres empresariales puedan acceder a nuevos conocimientos, ideas y competencias en networking.

La profesora de Estrategia y Gesti贸n del cambio en la Nyenrode Business Universiteit, y miembro de los consejos de ABN AMRO Bank y KLM Royal Dutch Airlines, inaugur贸 la conferencia anual Women in Leadership del 天美传媒 con estas palabras, y a帽adi贸: Ha llegado el momento de que un liderazgo amplio de miras adopte perspectivas a largo plazo que puedan estimular la innovaci贸n, la inclusi贸n y el cambio, solicit贸, y eso incluye asumir la diversidad.

El tema central de Roobeek, abordar c贸mo pueden trabajar las organizaciones para adoptar el cambio mediante la colaboraci贸n, fue un aspecto especialmente relevante para esta conferencia organizada por estudiantes del , bajo el lema Evoluci贸n: celebrar el progreso y el potencial.

Hemos hecho mucho, pero todav铆a queda mucho por hacer. Y con el lema del 天美传媒, A World to Change (Un mundo por cambiar), estamos asumiendo la responsabilidad de este cambio en los a帽os por venir, afirm贸 el director del MBA del 天美传媒, el profesor en su intervenci贸n.

Apenas en su segunda edici贸n, la variedad de tem谩ticas y ponentes da fe de los progresos de la conferencia. M谩s que centrarse exclusivamente en cuestiones de la mujer, los ponentes abordaron los temas m谩s importantes a los que se enfrentan todos los l铆deres empresariales de hoy en d铆a.

Dona Sarkar y James Whittaker, de Microsoft, fueron algunos de los ponentes m谩s relevantes, as铆 como las Lola Puerta, de Avios, y M陋 Luisa de la Pe帽a, de Gas Natural Fenosa.

Mientras Sarkar y Whittaker ofrecieron consejos sobre c贸mo las personas pueden alcanzar su mayor potencial y lograr el 茅xito personal, la charla de la profesora Roobeek examin贸 c贸mo las empresas, y la sociedad en su conjunto, pueden seguir creciendo y teniendo 茅xito en tiempos cambiantes.

Los tiempos est谩n cambiando

En su d铆a la profesora m谩s joven de su pa铆s en 谩reas tradicionalmente masculinas como la tecnolog铆a y la econom铆a, la profesora Roobeek es una figura fundamental para el papel de la mujer en la empresa, as铆 como una gran conocedora de las ventajas de la colaboraci贸n intergeneracional.

Roobeek evoc贸 las palabras eternas del 煤ltimo premio Nobel de literatura, Bob Dylan, los tiempos est谩n cambiando, para ilustrar c贸mo una generaci贸n puede inspirar a otras posteriores.

Las palabras de Dylan suenan ahora m谩s ciertas que nunca, asegura Roobeek, y no me refiero 煤nicamente a los avances tecnol贸gicos: ahora estamos en tiempos de cambio de sistemas.

La generaci贸n del baby-boom se est谩 apartando, y eso es bueno, porque sus instituciones est谩n estancadas y no est谩n siendo de gran ayuda: vemos que hemos alcanzado los l铆mites de los paradigmas existentes en energ铆a, transporte, etc. Y a la vez, observamos que en las universidades est谩n surgiendo nuevas soluciones muy brillantes.

Por supuesto, no todo el mundo recibe estos cambios de paradigma con los brazos abiertos. Las instituciones est谩n retrasando el cambio; no lo quieren, porque tienen intereses particulares, explica la profesora. Es, por ejemplo, lo que est谩 haciendo ahora la industria de los combustibles f贸siles, cuando tratan de alargar la transici贸n a las energ铆as renovables, apunta Roobeek.

Ecosistemas circulares: el camino a seguir

Pero los intereses particulares no deber铆an detenernos en nuestra b煤squeda del cambio, opina Roobeek, que actualmente est谩 trabajando en modelos de ecosistemas circulares y multi-h茅lice que aceleren m谩s que retrasen el cambio.

La tecnolog铆a no es la respuesta, argumenta. La clave es organizarlo todo de forma diferente. Hoy en d铆a, la organizaci贸n est谩 ensilada, pero no podemos cambiar 煤nicamente el sistema. Tenemos que aprovechar la colaboraci贸n, y para ello necesitamos un reto, y no una empresa, ante nosotros.

Por ejemplo, en el 谩rea de la salud, donde el cliente, y su reto de permanecer sano, se encuentran en el centro de la cuesti贸n.

Los l铆deres deber铆an escuchar, no ir por detr谩s

En el nuevo paradigma no hay lugar para los egos, que est谩n muy anticuados y son muy de los 80, explica Roobeek, sino para la colaboraci贸n. Y un cambio de esta magnitud no solo exige colaboraci贸n entre empresas e instituciones, sino tambi茅n entre una generaci贸n y otra.

Fundadora y directora de sus propias empresas, entre otras MeetingMoreMinds, ese es el motivo por el que Roobeek defiende con vehemencia trabajar con personas j贸venes. Eso no solo te mantiene joven de esp铆ritu, sino que te fuerza a escuchar.

En la mayor铆a de las empresas, explica la profesora, a medida que las personas se hacen mayores, piensan que pueden dejar de escuchar. Pero no es verdad: para el liderazgo, es muy importante seguir escuchando.

Programarse para el 茅xito

En su sesi贸n interactiva Programados para el 茅xito, los representantes de Microsoft tambi茅n profundizaron en la importancia de los millennials. Los millennials son m谩s en茅rgicos. Como empresa, estamos tras ellos, porque siempre necesitamos perspectivas frescas.

Sarkar y Whittaker expusieron algunos pasos pr谩cticos que cualquiera, sea millennial o no, puede seguir para vivir y tener 茅xito en el entorno empresarial de hoy.

El equilibrio trabajo vida ya lo existe, considera el evangelista tecnol贸gico Whittaker. Sol铆a existir en tiempos de nuestros padres, pero ahora todos llevamos a todas partes esas peque帽as pantallas, y hacemos cosas personales en el trabajo, y cosas de trabajo en casa.

Lo que es m谩s importante ahora, dicen, es c贸mo lograr una vida laboral en equilibrio. Eso sucede cuando llegas a pensar: hoy me muero de ganas de ir a trabajar, y de resolver problemas, asegura Sarkar, principal program manager en Microsoft, adem谩s de autor que edita 茅l mismo sus obras.

Lograr una vida laboral en equilibrio

Para ser gratificante, su trabajo deber铆a hacerle usar sus habilidades, otorgarle autonom铆a y ser importante para usted. Por ejemplo, dice Whittaker, los primeros a帽os en un trabajo ser谩n buenos si usted aporta una perspectiva fresca a la empresa, y se le felicita por ello; pero despu茅s, si no logra autonom铆a, se estar谩 estrellando contra un muro.

Y si su trabajo no englobara todo lo anteriormente mencionado, los ponentes identifican una serie de caminos que usted podr铆a tomar. Una opci贸n, indica Sarkar, ser铆a utilizar su trabajo diario como inversi贸n para su proyecto paralelo. Porque no todos los elementos tienen por qu茅 cumplirse en un 煤nico trabajo; yo, por ejemplo, cuando no ten铆a el trabajo de mis sue帽os, dedicaba mi tiempo libre a escribir ficci贸n.

Whittaker, por su parte, apuesta por crear uno mismo el trabajo de sus sue帽os: c茅ntrese en lo que le gusta, sea muy bueno en ello, y despu茅s haga de ello su trabajo a tiempo completo. Por ejemplo, yo dej茅 de tener que arreglar errores cuando demostr茅 lo bueno que era encontr谩ndolos.

Finalmente, Sarkar y Whittaker coincidieron en que, si usted est谩 pensando en un cambio en su carrera profesional, tiene que encontrar su eso (algo que le interese de verdad), ser bueno en ello, y vivirlo. Pero para hacerlo, tendr谩 que descubrir exactamente qui茅n es usted. Porque si no sabe qui茅n es usted, 驴c贸mo va a tomar las decisiones adecuadas?