天美传媒

Las culturas son diferentes, el tama帽o es diferente, los objetivos son diferentes y hasta los perfiles de sus directivos son muy distintos. Y, sin embargo, muchas startups y grandes empresas construyen juntas proyectos de 茅xito. 驴C贸mo lo hacen?

La del 天美传媒, un encuentro entre directivos expertos en 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 celebrado ayer en el nuevo campus del 天美传媒 en Madrid, ofreci贸 una doble oportunidad a sus asistentes. Primero, sirvi贸 para presentar un basado en 95 entrevistas con l铆deres de 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 de empresas de cuatro continentes. Y, en segundo lugar, el acto cont贸 con la participaci贸n de l铆deres de la industria organizados en dos paneles: uno de chief innovation officers y otro con expertos en 颈苍苍辞惫补肠颈贸苍 abierta y capital riesgo. El evento estaba organizado por el 天美传媒 junto con Acciona y Cardumen Capital.

El nuevo informe 鈥� elaborado tambi茅n por el 天美传媒, Acciona y Cardumen 鈥� aborda c贸mo los denominados 鈥渇acilitadores鈥� (centros de investigaci贸n, consultoras, aceleradoras, etc.) son cada vez m谩s importantes para alcanzar el 茅xito en proyectos de corporate venturing. Estas entidades ayudan a mejorar la colaboraci贸n entre empresas establecidas y peque帽os negocios emprendedores, reduciendo costes o accediendo a conocimiento independiente, nuevas oportunidades o sinergias de red.

Es fundamental identificar metas, valores y expectativas financieras

En los paneles participaron los Chief Innovation Officers de Acciona (Telmo P茅rez), Banco Santander (Manuel Cantalapiedra), Mutua Madrile帽a (Carmen del Campo) y Decathlon Espa帽a (Kiko Le贸n); la Global Head de Open Innovation de BBVA (Ainhoa Campo);聽la Managing Director de Telef贸nica Ventures (Guenia Gawendo);聽el Global Head of Innovation X de Airbus (Christian Lindener); y el General Partner de Cardumen Capital (Gonzalo Mart铆nez de Azagra). Por parte del 天美传媒, los moderadores fueron la profesora y directora acad茅mica de la conferencia M陋 Julia Prats听测 Josemar铆a Siota, director ejecutivo del Entrepreneurship and Innovation Center.

Seg煤n los ponentes, la primera clave para una colaboraci贸n exitosa entre una empresa establecida y una startup es que ambas identifiquen cu谩les son sus objetivos y qu茅 valor pueden ofrecerse mutuamente. Kiko Le贸n recomend贸 鈥渂uscar la complementariedad, evitar los solapamientos y entender que la relaci贸n no va a ser puramente transaccional, porque aprender de los dem谩s tambi茅n es important铆simo鈥�.

Carmen del Campo coincidi贸 en que 鈥渃olaborar con startups no solo es una inversi贸n鈥� y matiz贸 que no esperan de ellas 鈥渦n retorno financiero inmediato鈥� y mucho menos 鈥渁l mismo ritmo que una empresa grande鈥�. Por ejemplo, advirti贸, uno de los motivos por los que est谩n apostando por la startup Singular Cover es que ha conseguido reducir el coste de adquisici贸n de clientes de una forma fulminante.

Otra v铆a para favorecer una buena relaci贸n entre firmas peque帽as y empresas grandes es que estas 煤ltimas cuenten, desde el principio, con la total implicaci贸n de sus profesionales de negocio. En este sentido, Telmo P茅rez asegur贸 que esta es una de las piezas fundamentales de la estrategia de Acciona, pero matiz贸 que tiene ventajas e inconvenientes: 鈥淟a ventaja es que agiliza el proceso y las pruebas piloto y que la corporaci贸n puede conocer desde un inicio a la startup y comprender lo que aporta鈥�. La desventaja, sigui贸, 鈥渆s que el negocio suele proponer, sobre todo, mejoras incrementales y no disruptivas鈥�.

Tiempos y agilidad, tambi茅n esenciales

Tambi茅n es importante que las empresas establecidas y las startups sean realistas sobre los tiempos y que las primeras nunca se cansen de agilizarlos y recortarlos. Manuel Cantalapiedra reconoci贸, en este sentido, que 鈥渓os plazos que manejamos para tomar decisiones en las multinacionales, cuando las startups se encuentran en la fase semilla, pueden retrasarlas demasiado e incluso acabar con ellas鈥�. Christian Lindener confirm贸 ese mismo punto taxativamente: 鈥淣inguna startup puede esperar seis meses a que una gran empresa tome una decisi贸n鈥�.

Los negocios establecidos, si aspiran a tener 茅xito en su relaci贸n con una startup, tambi茅n deben alinear lo que quieren con la forma de conseguirlo. En concreto, se帽al贸 Ainhoa Campo, 鈥減rimero, debemos decidir qu茅 necesitamos; en segundo lugar, hay que comprobar si contamos con el veh铆culo adecuado para conseguirlo; y finalmente, si es as铆, lo ponemos en marcha y si no, buscamos fuera un veh铆culo id贸neo y el socio que mejor pueda ayudarnos a desarrollarlo鈥�.

Todos los panelistas coincidieron en que los frutos de una colaboraci贸n 贸ptima entre una empresa establecida y una startup pueden ser enormes. Gonzalo Mart铆nez de Azagra destac贸 鈥渆l efecto catalizador para la startup, las oportunidades de joint marketing para ambas, la validaci贸n que supone para la startup el apoyo de una gran marca y las ventajas que implica a la hora de atraer nuevos inversores o de allanar una fusi贸n o adquisici贸n鈥�.

A todo esto cabe a帽adir el valios铆simo aprendizaje que puede atesorar la empresa grande frente a sus competidores, el acceso a tecnolog铆a y talento de primer nivel de la startup y, por supuesto, la posibilidad de obtener un importante retorno financiero a medio plazo.