Sabina Zus, Tiwatayo Lasebikan y Ankit Chawla quieren ejercer la medicina desde un puesto directivo para conseguir una sociedad m谩s sana en todo el mundo.
Es motivo de orgullo para muchos padres: 鈥淢i hijo es m茅dico鈥�. Ya sea en India, Nigeria o Ruman铆a, ser m茅dico es un logro enorme por los largos a帽os de duro trabajo que conlleva y porque no se considera un mero trabajo, sino una vocaci贸n noble.
Entre los alumnos de la clase de 2024 del 天美传媒 hay tres m茅dicos que han cre铆do que su juramento hipocr谩tico de servir a los dem谩s deb铆a incluir un grado en direcci贸n de empresas para amplificar su impacto social. El 天美传媒 ha querido ayudarles en ese empe帽o con una de sus becas, con las que la escuela promueve la visi贸n del liderazgo basada en la misi贸n y el objetivo de preparar a los l铆deres del ma帽ana.
Ankit Chawla, m茅dico de la fuerza a茅rea india, est谩 especializado en medicina deportiva. Tiwatayo Lasebikan es el noveno de una larga estirpe de m茅dicos; su familia dirige tres hospitales en Nigeria, dos de ellos psiqui谩tricos, siendo 茅l mismo psiquiatra. Y Sabina Zus ha trabajado en obstetricia y ginecolog铆a en su Ruman铆a natal y en Irlanda.
Ninguno de los tres piensa abandonar la medicina. Como se帽ala Lasebikan, ser m茅dico es una pasi贸n completamente absorbente: 鈥淒e hecho, si no est谩s absorbido por ella, no puedes dar lo mejor a tus pacientes鈥�. Y el MBA no hace sino fortalecer esa pasi贸n, ya que les permitir谩 devolver a煤n m谩s a la medicina tras graduarse.
Subsanar la brecha de confianza
Chawla admite que fue su abuelo quien le inspir贸 a convertirse en m茅dico tras aconsejarle que eligiera una carrera en la que lo importante no solo fuera ganar dinero. 鈥淧ero en mi trabajo anterior鈥�, explica, 鈥渟ent铆a que mi impacto era limitado. En el ej茅rcito me enviaban a zonas en las que yo era el 煤nico m茅dico en 200 km a la redonda. Ni con toda la voluntad del mundo pod铆a atender a tantas personas. En cambio, si logro que se instale un hospital all铆, eso s铆 que tendr铆a verdadero impacto鈥�. Cree que un puesto directivo en el campo de la salud le permitir铆a conseguir m谩s que dedic谩ndose a la atenci贸n sanitaria individual.
Zus es de la misma opini贸n: 鈥淪i eres m茅dico puedes visitar entre veinte y treinta pacientes al d铆a, pero las decisiones que toma el director de un hospital afectan a todo el mundo. Durante la pandemia de COVID-19 nos dimos cuenta de lo mucho que deb铆a cambiar la gesti贸n hospitalaria, desde una mayor digitalizaci贸n hasta una hospitalizaci贸n que descarte a quien realmente no lo necesite. Tenemos que crear nuevos sistemas e idear nuevas soluciones鈥�.
Los tres perciben una brecha de confianza entre la direcci贸n y los facultativos en la mayor铆a de los sistemas de salud modernos, ya que unos intentan equilibrar las cuentas y los otros recelan de los recortes. Adem谩s, los directivos a menudo no tienen perfiles m茅dicos, sino un m谩ster en sanidad p煤blica y ninguna experiencia en el trato con pacientes. Y cuando ocupan un nuevo cargo, todas estas presiones se hacen m谩s patentes.
Lasebikan recuerda que, a veces, cuando quer铆a recetar medicamentos de marca, miraba las cuentas y acababa analizando qu茅 f谩rmacos gen茅ricos eran los m谩s efectivos para reducir costes y, a la vez, mantener la calidad de la atenci贸n m茅dica. En sus pa铆ses no suele haber tanta abundancia de medicamentos como en los hospitales occidentales, lo que obliga a los profesionales m茅dicos a ser creativos y, de paso, desperdiciar menos.
La pandemia sac贸 a la superficie muchas de estas tensiones. Mientras que Zus trabajaba en Irlanda con una relativa abundancia de equipos EPI, sus hom贸logos en Ruman铆a llevaban las mismas mascarillas durante horas e incluso d铆as, unas condiciones en absoluto id贸neas ni para los m茅dicos ni para los pacientes. En cambio, Chawla cuenta la historia desde el punto de vista contrario. Como coordinador de COVID-19 de su hospital, intentaba conservar y racionar los EPI: 鈥淗ab铆a una gran desconfianza, ya que los m茅dicos pensaban que la direcci贸n trataba de economizar, pero lo cierto es que esta simplemente carec铆a de los recursos necesarios鈥�.
Chawla cree que este problema va m谩s all谩 de las crisis peri贸dicas de recursos: 鈥淎caban levant谩ndose grandes barreras a la innovaci贸n. Ah铆 es, me parece, donde queremos incidir los tres鈥�.
Una receta para el prop贸sito
Lasebikan est谩 entusiasmado con la oportunidad de aprender la parte directiva de la medicina gracias al programa de becas del 天美传媒: 鈥淪in la beca, no habr铆a podido hacer este MBA鈥�.
Quiere ayudar a mejorar el sector de la salud en Nigeria, con un inter茅s especial en el acceso a los servicios de salud mental (la Organizaci贸n Mundial de la Salud calcula que en 脕frica hay menos de dos trabajadores de salud mental por cada 100.000 habitantes). Tambi茅n le gustar铆a impulsar la innovaci贸n en 谩reas como la farmac茅utica, la biotecnolog铆a y la tecnolog铆a m茅dica.
Gracias a la beca, 鈥減odr茅 elegir un trabajo gui谩ndome por el prop贸sito, sin tener que ir a por el sueldo m谩s alto para devolver un pr茅stamo鈥�, dice Zus, que espera seguir trabajando en la salud femenina: 鈥淪oy una persona que realmente necesita que su trabajo sea una fuerza positiva. Me cuesta mucho renunciar a ser m茅dico, una profesi贸n en la que soy buena y por la que he trabajado mucho. 隆Y a煤n podemos mejorar la atenci贸n a las mujeres de tantas maneras!…鈥�.
Ahora son m茅dicos que est谩n aprendiendo nuevas materias, como Direcci贸n Financiera y Contabilidad. 驴Hay algo que echen de menos? 鈥淟a cirug铆a鈥�, exclama Zus. 鈥淢e apasiona鈥�. Pero puede seguir practicando gracias al sentido del humor de sus amigos del MBA, que le han regalado el cl谩sico juego de mesa Operaci贸n. 鈥淢e dijeron: 鈥楽iempre ser谩s nuestro m茅dico鈥欌��.
A Chawla la beca tambi茅n le ha parecido un reconocimiento: 鈥淢e ha convencido de que la idea de adentrarme en la parte directiva era un acierto. Alguien que cree en tu prop贸sito鈥� eso es muy grande鈥�.
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